Een voorbeeld van een outside-in-wijze van benaderen betreft ‘ecological sensemaking’ (Whiteman and Cooper 2011). Hierbij gaat het om het zin geven aan ecologische omstandigheden vanuit managementperspectief. Of, anders gezegd, draait het om de vraag hoe de natuur het proces van sensemaking beïnvloedt. Het merendeel van het management van organisaties isoleert namelijk de natuur uit de strategie van de organisatie, als er sprake is van een context waarvan we weten dat organisaties een negatief effect hebben op de natuurlijke omgeving (Bansal et al. 2024).

Een andere invalshoek op macroniveau is wat ‘political CSR’ wordt genoemd. Vanuit ‘political CSR’ wordt gekeken naar de manier waarop organisaties bijdragen aan de publieke zaak. Hiermee wordt de aloude scheiding tussen economie en politiek doorbroken (Scherer et al. 2016). Frynas and Stephens (2014) omschrijven ‘political CSR’ als de manier waarop duurzaamheidsambities van organisaties een (on)bewuste politieke impact hebben, of waar sprake is van (on)bewuste politieke impact op het duurzaamheidsbeleid van organisaties. Richter et al. (2020) laten aan de hand van drie casestudies zien dat aan een instrumentele dan wel politieke benadering van duurzaamheid een verschillend proces van sensemaking ten grondslag ligt aan de manier waarop keuzes worden gelegitimeerd.

De invalshoek stakeholders is tweeledig. Vanuit macroniveau gaat het om stakeholders die invloed uitoefenen op de organisatie, daar waar het op het mesoniveau gaat om de invloed die de organisatie uitoefent op haar stakeholders.

Morsing and Schultz (2006) omschrijven drie manieren waarop organisaties interacteren met stakeholders:

Vanuit de invalshoek governance wordt primair de impact van wet- en regelgeving op de organisatie beschouwd (De Graaf 2019; Moursellas et al. 2022), maar is ook de invloed van corporate governance relevant (Nijhof and De Lat 2025). In deze context wordt door Yadav et al. (2018) gesproken over externe ‘drivers’ waarbij het gaat om wet- en regelgeving, klantvragen, invloed vanuit netwerken, druk van toeleveranciers, maatschappelijke ontwikkelingen en bijvoorbeeld de rol van de concurrent.

Via zowel ‘ecological sensemaking, ‘political CSR’ als vanuit het stakeholderperspectief en het governancebegrip staat de interactie van organisaties met de buitenwereld centraal (Morsing and Schultz 2006). Vanuit het hierna omschreven mesoniveau is de vormgeving van duurzaamheid vanuit de interne organisatie het vertrekpunt.

Vanuit de cognitieve dimensie is de identiteit en legitimiteit van de organisatie het vertrekpunt. Vanuit identiteit worden drie oriëntaties beschreven, te weten: een individualistische oriëntatie, een relationele oriëntatie en een oriëntatie op het collectief.

Identiteit

De cognitieve dimensie wordt aan de organisatie gekoppeld, maar de identiteit van een organisatie is gegrond in de identiteit en achtergrond van individuen. Dit proces van individuele ‘meaning creation’ wordt beïnvloed door de identiteit van de organisatie, de context van de verandering en de communicatie over de zin van duurzaamheid (Bien and Sassen 2020). In feite consolideren Basu and Palazzo individuele sensemaking tot op organisatorisch niveau, hetgeen vanuit Weickiaanse sensemaking onlogisch is. Vanuit de invalshoeken identiteit en legitimiteit speelt namelijk eveneens de interactie in teams een rol (Maitlis and Christianson 2013), aangezien de sociale interactie binnen teams tot gedeelde interpretaties leidt, uitgaande van de sociale identiteit van het team. Daarbij is groepsgedrag geen simpele optelsom van individueel gedrag (Pederezini 2017). Dit nog los van de vaststelling dat binnen de directiekamers zeker niet alles open en bloot wordt besproken (Engbers et al. 2024).

Legitimiteit

Bij de cognitieve dimensie gaat het ook om de legitimiteit van de organisatie. Hierbij worden drie benaderingen genoemd: de pragmatische, cognitieve en morele benadering. De pragmatische benadering gaat uit van de mate waarin de organisatie in staat is om legitimiteit te ontlenen aan het overtuigen van stakeholders dat er juist wordt gehandeld. De cognitieve benadering draait om het voldoen aan de verwachtingen van de buitenwereld en om daar – indien nodig – het duurzaamheidsbeleid op aan te passen. Bij de morele benadering gaat de organisatie uit van haar morele kompas, in afstemming op de wensen en behoeften van stakeholders.

Bij legitimiteit kan er een verschil bestaan tussen de legitimiteit op het niveau van het proces versus de legitimiteit van het product (Richter and Arndt 2016). Oftewel, het management heeft een proces gevolgd dat legitiem is en toch wordt er een product geproduceerd dat niet duurzaam is, in casu tabak.

Vanuit de communicatieve dimensie wordt gekeken naar de wijze waarop de organisatie haar duurzaamheidsbeleid rechtvaardigt richting stakeholders, waarbij onderscheid wordt gemaakt naar wettelijke, wetenschappelijke, economische en ethische rechtvaardiging.

Vanuit dit organisatorische perspectief komen verschillende invalshoeken naar voren, waarop organisaties stakeholders beïnvloeden. Een eerste invalshoek is bijvoorbeeld door klanten te betrekken bij vrijwilligersprogramma’s. Daarbij laat de casestudie van Rodell et al. (2019) zien dat dit tot een positief beeld van de organisatie bij klanten leidt en daarmee aansluit op de eerder omschreven stakeholderbenadering.

Een tweede invalshoek blijkt uit onderzoek (Diaz‐Moriana et al. 2022) naar familiebedrijven, waar de spanningen tussen verschillende doelen zichtbaar worden. In dit geval de spanning tussen economische en niet-economische doelen van het familiebedrijf.

Een derde invalshoek die uit onderzoek naar voren komt, is de wijze waarop enerzijds stakeholders invloed uitoefen op organisaties en anderzijds organisaties invloed uitoefenen op stakeholders met gerichte communicatiestrategieën (Morsing and Schultz 2006). Morsing and Schultz (2006) constateren dat in de benadering van stakeholders een beweging zichtbaar is van stakeholders die gemanaged moeten worden, naar een benadering waar de interactie en relatie met de stakeholder het vertrekpunt is.

Samenvattend gaat het om de mate waarin de communicatie naar de buitenwereld een gebalanceerde dan wel bevooroordeelde vorm van communicatie is. Bij een gebalanceerde vorm van communicatie worden zowel kansen, bedreigingen als dilemma’s gecommuniceerd, terwijl bij de bevooroordeelde vorm alleen de positieve informatie naar buiten wordt gebracht.

En tot slot de derde, conatieve dimensie waarbij de houding van de organisatie naar de buitenwereld, de strategische consistentie en het commitment van de organisatie centraal staan.

Bij de houding naar de buitenwereld gaat om de vraag of de organisatie een defensieve, tentatieve of open houding aanneemt in situaties van kritiek. Bij de strategische consistentie gaat het om de vraag of duurzaamheid logisch is ingebed in de strategie van de organisatie versus dat er sprake is van strategische inconsistentie. Met de aanvullende vraag of de strategie intern (in)consistent is doorgevoerd. Kijkend naar commitment wordt een instrumenteel commitment versus een normatief commitment onderscheiden. Instrumenteel commitment komt voort uit externe factoren zoals wet- en regelgeving, daar waar normatief commitment zijn oorsprong vindt in morele overwegingen.

Het is bij de strategie de vraag in hoeverre het thema duurzaamheid een rol speelt, of dat de heersende overtuiging is dat de kern van een bedrijf het maken van winst is, ook al gaat dit ten koste van de natuur (Bansal et al. 2024). Bansal et al. (2024) concluderen dat het verbinden van de organisatie aan de zogenoemde planetaire grenzen niet plaatsvindt, omdat de natuur als externaliteit wordt gezien. Vanuit dit strategische perspectief is het onderliggende narratief relevant, aangezien verandering van strategie vraagt om een verandering van betekenis (Sonenshein 2010). En een narratief kent een onderliggend individueel proces van sensemaking. Een proces dat teruggrijpt op de eerdergenoemde cognitieve dimensie. Organisaties hebben een drietal redenen om strategisch met duurzaamheid aan de slag te gaan: het bereiken van concurrentievoordeel, legitimatie en ethiek (Basu and Palazzo 2008; Fairfield 2019).

Uit ander onderzoek blijkt dat het doorbreken van de duurzaamheidsparadox zowel een gedeelde visie op duurzaamheid als een managementcontrol vereist waarin duurzaamheid integraal is opgenomen (Argento et al. 2022). Deze duurzaamheidsparadox omvat de tegenstrijdigheid tussen enerzijds het uiten van een duurzame visie en anderzijds door in de praktijk niet duurzaam te zijn. Het implementeren van deze visie op duurzaamheid vraagt om een effectief samenspel van sensemaking en sensegiving tussen het topmanagement en het middenkader, waarbij deze visie wordt vertaald naar strategie, structuur, operatie en identiteit (Hübel 2022). De inbedding van duurzaamheid in de organisatie kent volgens Van der Heijden et al. (2010) drie stappen: ontdekken, vertalen en inbedden, waarbij een pragmatische dan wel een systematische strategie wordt gevolgd en waarbij een belangrijke rol is weggelegd voor de zogenoemde ‘change agents’.

De cognitieve, communicatieve en conatieve dimensies vormen samen het zogenoemde duurzaamheidskarakter van de organisatie. Een kritische kanttekening bij deze benadering is dat de organisatie menselijke – en daarmee individuele – handelingsperspectieven worden toegedicht: “Understanding what a firm thinks, says, and tends to do in relation to others (i.e., its sense-making process) is likely to strengthen CSR-analysis” (Basu and Palazzo 2008, p. 133). Bovenal wordt geconcludeerd dat het merendeel van de onderzoeken zich richt op zowel het macro- als mesoniveau (Aguinis and Glavas 2013; Vlachos et al. 2013). Daarbij wordt de oproep gedaan tot verdiepend onderzoek naar het microniveau.

Vanuit dit individuele perspectief komen drie dominante rollen naar voren, namelijk de rol van medewerker, de rol van leidinggevende en de rol van de staf.

Uitgaande van de individuele medewerker presenteren Vlachos et al. (2013) een multi-level-framework om de interactie tussen duurzaamheid en medewerkerstevredenheid en de rol van charismatisch leiderschap te duiden. Aguinis and Glavas (2017) stellen de individuele invalshoek centraal en dan specifiek de vraag hoe individuen betekenis vinden in hun werk, hoe zij daar ook betekenis aan geven, en ook hoe zij zin geven aan duurzaamheid.

Vanuit de redenering die Aguinis and Glavas (2017) volgen, stellen zij dat duurzaamheid van nature een multi-level karakter heeft en een macro construct betreft. Echter, het zijn individuen die duurzaamheid in en buiten organisaties vormgeven, en zij worden beïnvloed door het duurzaamheidsbeleid en de acties van de organisatie waar zij werken. Een invloed die voortkomt uit de identiteit van de organisatie, de wijze waarop individuen zich met de organisatie identificeren en de manier waarop managers inhoud geven aan het proces van sensegiving ten aanzien van duurzaamheid binnen de organisatie (Fairfield 2019).

Vanuit de rol van de staf is onder andere onderzoek beschikbaar naar de rol van de Human Resources-professional (Podgorodnichenko et al. 2021), de rol van de communicatieprofessional (Cornelissen 2011) en de duurzaamheidsprofessional ofwel de ‘change agent of sustainability’ (Hesselbarth and Schaltegger 2013). HR-professionals kunnen een belangrijke rol vervullen met de inzet van HRM-praktijken zoals opleiding en ontwikkeling en werving en selectie van bijvoorbeeld leidinggevenden (Podgorodnichenko et al. 2021). Een specifieke rol is weggelegd voor de ‘change agents’; een rol waarnaar Van der Heijden et al. (2012) longitudinaal onderzoek hebben gedaan binnen Interface.

De rol van de leidinggevende – en specifiek de rol van de topmanager – is cruciaal in de organisatie. De wijze waarop strategieën worden geïmplementeerd wordt in sterke mate bepaald door het topmanagement en de mentale modellen die zij hanteren (Ramya and Baral 2021). Hoe deze mentale modellen impact hebben op de totstandkoming en uitvoering van duurzaamheidsstrategieën is beperkt onderzocht (Podgorodnichenko et al. 2021). DeKrey and Portugal (2014) beschrijven in hun artikel het sensemakingproces van een nieuwe CEO van een mkb-bedrijf, waarmee zij een inkijk geven in de wijze waarop het managerial sensemakingproces vorm krijgt. Het veel geciteerde artikel van Gioia and Chittipeddi (1991) verhaalt over het proces van sensemaking en sensegiving, bezien vanuit de rol van de nieuwe bestuurder van een universiteit. Sensegiving wordt gezien als een belangrijke activiteit van directies, waarmee zij het strategieproces vormgeven (Maitlis and Lawrence 2007).

Kijken we naar de rol ‘leidinggevende’, dan richten bijvoorbeeld Fassin et al. (2010) zich op de mentale modellen zoals eigenaren van mkb-bedrijven deze hanteren (Fassin et al. 2010). Mentale modellen zijn interne representaties van de extern ervaren werkelijkheid. Mentale modellen vormen de basis voor de wijze waarop individuen redeneren en beslissingen nemen (Jones et al. 2011).

Het uitgaan van mentale modellen zien we in verschillende artikelen terug. Basu and Palazzo (2008) benoemen in hun artikel niet alleen het belang van een procesoriëntatie. Ook stellen zij dat het aan onderzoek ontbreekt naar de onderliggende mentale modellen van managers, die van invloed zijn op het duurzaamheidskarakter van de organisatie op macroniveau. Mentale modellen bepalen hoe we begrijpen, beschrijven, uitleggen, redeneren, voorspellen en hoe we ons gedragen (Ramya and Baral 2021). En mentale modellen zijn van invloed op de governance van organisaties (De Graaf 2019). Busch et al. (2020) maken in hun artikel de vertaalslag naar de individuele determinanten zoals cognitie, motieven en vaardigheden.

Hahn et al. (2014) spreken over een zogenoemd ‘Business Case Frame’ versus het ‘Paradoxical Frame’ van waaruit managers redeneren. Vanuit het ‘Business Case Frame’ staat het economische doel van een bedrijf centraal en bij het ‘Paradoxical Frame’ het creëren van meervoudige waarde. Deze mentale modellen vinden de oorsprong in de houding en overtuigingen van individuen, die worden beïnvloed door de visie van managers op thema’s als governance en stakeholders, zoals deze op macroniveau invloed hebben (De Graaf 2019).

Rasche (2024) hanteert vijf archetypen die hij baseert op Smith and Soonieus (2019), te weten: de ontkenners, de heethoofden, de zelfingenomenen, de klagers en de ware gelovers. De ontkenners zien duurzaamheid als een modewoord en staan negatief tegenover duurzaamheid. De heethoofden zien duurzaamheid als een strategisch thema en kijken met name naar de kansen, risico’s en financiële effecten. De oppervlakkigen hebben goede intenties, maar zij vertalen deze intenties niet naar concrete actie. De zelfingenomenen vinden dat zij het goed doen, maar doorzien de actualiteit onvoldoende. De ware gelovers zien duurzaamheid als een strategisch pijler die bepalend is voor het langetermijnsucces van de organisatie.

Rasche (2024) brengt het perspectief van de ‘collective board mindset’ in, waarbij hij de collectieve mindset door de heersende cultuur van het directieteam wordt gevormd. Er worden door Rasche (2024) vier mindsets onderscheiden:

Hierbij is het van belang te constateren dat de overgang van individuele naar collectieve sensemaking een kleine stap is en er dan sprake is van zogenoemde sensemaking- en sensegivingcycli die op elkaar inwerken (Cristofaro 2021).

In verschillende artikelen komt daarbij de vraag aan de orde welk type leiderschap duurzaamheid binnen organisaties positief beïnvloedt (Waldman and Siegel 2008; Metcalf and Benn 2012; Vlachos et al. 2013). En bovenal wordt geconcludeerd dat het juist ontbreekt aan empirische studies die beginnen bij de rol van de CEO bij het implementeren van duurzaamheidsinitiatieven (Waldman and Siegel 2008; Scherer et al. 2016).