Financiële en daarmee sociale ongelijkheid is een belangrijk neveneffect van de wijze waarop we de besturing van organisaties hebben ingericht. Deze sociale ongelijkheid brengt veel kosten met zich mee en is schadelijk voor de maatschappelijke stabiliteit. Een manier om deze ongelijkheid kleiner te maken, is door de besluitvormende macht in organisaties te delen met de medewerkers. Dit artikel toont met twee casussen hoe deze gedeelde besluitvorming, door middel van democratische stemronden, praktisch kan worden vormgegeven. Het artikel besluit met drie leidende principes voor gedeelde besluitvorming en een korte reflectie op de incorporatie van het ecologische belang in het besluitvormingsmodel.
Bedrijven die de overgang willen maken van top-down-sturing en control naar bottum-up empowerment, zoeken vaak naar manieren hoe dit praktisch vormgegeven kan worden. Vaak wordt er gesproken over loslaten en het hebben van vertrouwen. Veel bedrijfseigenaren of bestuurders ervaren dit als te risicovol en houden daardoor vast aan hun vertrouwde hiërarchische baas-werknemer-verhouding. Dit artikel toont hoe democratische besturing een duurzame middenweg kan zijn tussen top-down control en (blind) vertrouwen.
“
Sinds een aantal jaren wordt het meer en meer duidelijk dat er sprake is van groeiende financiële ongelijkheid (
Een belangrijke oorzaak van de groeiende ongelijkheid ligt in de wijze waarop organisaties bestuurd worden (
Om deze financiële en daardoor tevens sociale ongelijkheid in organisatie tegen te gaan, is er de mogelijkheid de besluitvormende macht te delen met de werknemers (
De idee van democratische besluitvorming is niet nieuw.
Wellicht ligt een ander deel van de oorzaak in de onbekendheid met de inrichting ervan in organisaties. Er is weinig praktisch onderzoek bekend naar het vormgeven van gedeelde besluitvorming. Hoe kunnen bedrijven gedeelde besluitvorming ontwerpen, invoeren en bestendigen? Dit artikel geeft een antwoord op deze vragen, waarmee we de praktijk helpen om de transitie te maken.
De opzet van dit artikel is als volgt. In de tweede paragraaf geven we een beknopte beschouwing op de principes van gedeelde besluitvorming en duurzame waardecreatie. In de derde paragraaf analyseren we twee best-practices: de Breman Installatiegroep en Mondragon Corporation. In de laatste paragraaf vatten we de inzichten vanuit de twee casestudies samen en bespreken we hoe de lessen doorgetrokken kunnen worden naar niet alleen het balanceren van financiële en sociale waarden, maar ook tussen deze en ecologische belangen.
Een dominante logica in de corporate governance-literatuur alsmede in de praktijk is de agency-theorie (
Dit governance-principe staat haaks op het idee dat een organisatie veel meer groeperingen kent die een belang in organisaties hebben en dus een recht hebben om mee te beslissen. Dit laatste is het uitgangspunt van de stakeholdertheorie.
De inrichting van gedeelde besluitvorming in een organisatie kent verschillende dimensies. Zo zijn er keuzes te maken over: a) over welke onderwerpen de stakeholders wel en niet besluiten; b) de mate waarin het besluitvormingsproces procedureel wordt beschreven; c) of iedereen via stemrecht meebeslist, of dat een vertegenwoordiger de belangen behartigt; d) de mate waarin voorafgaand aan de beslissing de stakeholders geraadpleegd dienen te worden (
De vraag rijst daarom of, en zo ja hoe gedeelde besluitvorming ontworpen, ingevoerd en bestendigd kan worden in een wereld waarin het op agency theory gebaseerde model dominant is.
In de volgende paragraaf analyseren we twee casestudies die succesvol geëxperimenteerd hebben met een alternatief organisatiemodel van gedeelde besluitvorming.
Dit artikel presenteert twee casussen die gedeelde besluitvorming tussen aandeelhouders en werknemers hebben doorgevoerd. Voor elk van deze casestudies hebben we de gebruikelijke onderzoeksmethoden toegepast waarin de analyse van interviews, bedrijfsbezoeken en bedrijfsdocumentatie centraal stonden.
De eerste casestudie is Breman Installatiegroep. In 1972 voerde de eigenaar het democratische model in. Breman schrijft daar zelf het volgende over:
“Lang voordat bedrijven massaal beweerden dat ‘hun personeel hun kapitaal was’, bracht de Breman Installatiegroep die gedachte, vanuit christelijk-sociaal oogpunt, al in de praktijk. Breman vond dat medewerkers mee moesten delen in de zeggenschap over het bedrijf. En in de winst. De medewerkers hebben in deze Breman-structuur evenveel zeggenschap over het bezit als de aandeelhouders. Het is de inzet van de medewerkers die het rendement bepaalt, daarom geldt binnen de Breman Installatiegroep een goede winstdelingsregeling”.
Het model werkt al vele jaren, en Breman bewijst dat het model ook stand houdt in economische crisistijd. In het buitenland is Mondragon Corporation een bekend voorbeeld, één van de auteurs bezocht deze organisatie in juli 2016. Iedere werknemer is eigenaar van de coöperatie en heeft daarmee één stem in de besluitvorming, zowel op unitniveau als in het bedrijf als geheel. Het voordeel van een organisatie waar werknemers tevens eigenaar zijn, is dat de belangen van de geldschieter (de werknemers) en het personeel (diezelfde werknemers) één zijn.
In Nederland is de Breman Installatiegroep (verder aangehaald als ‘Breman’) een bekend voorbeeld van gedeelde (door democratische) besluitvorming en het leidende principe van solidariteit (
Binnen Breman zijn ruim 1500 mensen werkzaam, zij maken jaarlijks gezamenlijk een omzet van 250 miljoen euro. Breman is erg goed de verschillende economische crises doorgekomen. Er zijn geen gedwongen ontslagen geweest en er zijn geen werkmaatschappijen failliet gegaan.
Juridisch is al het bezit van de aandeelhouders, de familie van de oprichter Tijmen Breman. Formeel hebben zij dus volledig zeggenschap. Het was zoon Reind Breman die vanuit sociaal-christelijk perspectief vond dat ook medewerkers een onderdeel waren van het kapitaal, en dus zeggenschap moesten hebben en mee moesten delen in de winst. De voormalig algemeen manager, Risco Balkenende, zegt daarover: “Reind Breman heeft geprobeerd de antithese tussen kapitaal en arbeid te doorbreken. Hij wilde de kapitaalbezitter en de arbeider niet tegenover elkaar zetten, maar naast elkaar. De kapitaalverschaffer krijgt rente, de arbeider ontvangt loon, en als we samen de verantwoordelijkheid delen, delen we ook samen de winst, was zijn gedachte”.
Sinds 1972 is daarom gedeelde zeggenschap op twee plaatsen vormgegeven: in Breman Structuur en binnen iedere werkmaatschappij. Figuur
Gedeelde besluitvormingsstructuur bij de Breman Installatiegroep.
Beslissingen die het hele concern aangaan, worden genomen in ‘
Deze vertegenwoordigers baseren hun beslissing op peilingen binnen hun geleding. Het proces gaat als volgt. Ten eerste bereidt Breman Structuur in samenwerking met de organisatie een besluit voor. Vervolgens wordt dit besluit ter goedkeuring voorgelegd aan de organisatie. Dit gebeurt door het verzenden van een mail met de stukken naar drie partijen: naar de directeuren, naar de aandeelhoudervertegenwoordigers (dit zijn er 4) en naar de contactpersonen van alle ondernemingsraden/personeelsvertegenwoordigingen (
Een zelfde proces geldt ook bij de aandeelhouders: de vertegenwoordiger peilt de stemming bij de 4 aandeelhouderstakken; 3 van de 4 takken moeten voor het besluit zijn, anders zijn ze dus tegen het besluit. Dit besluit wordt ingebracht in Breman Structuur.
Breman Structuur heeft naast een vertegenwoordiger van de aandeelhouders en een vertegenwoordiger van het personeel ook een
Binnen de werkmaatschappij worden de personeelsleden vertegenwoordigd door de
De beslissing over de benoeming en het ontslag van de directeur ligt namelijk bij de
Gaat het om strategische beslissingen, zoals investeringen waarvoor financieel kapitaal nodig is, dan is het aan ‘Breman Structuur’ om hier een concernbesluit van te maken volgens het eerder beschreven proces. De beslissingen hebben immers impact op de hele organisatie, omdat financiering vanuit het concern wordt geleverd.
De case van de Breman Installatiegroep levert de volgende waardevolle inzichten voor de inrichting van organisaties met gedeelde besluitvorming. Ten eerste, op het niveau van de werkmaatschappij beslist de directeur, maar deze neemt het advies van de
Door middel van deze structuren heeft Breman er voor gezorgd dat de organisatie een blijvend gedeelde besluitvorming kent. Geen enkele persoon, buitenstaanders of organisatie-entiteit zoals een
De Mondragon Corporation, gelegen in het Spaanse Baskenland, is de tweede casus. Mondragon Corporation (hierna ‘Mondragon’) is een uitgebreid netwerk van coöperaties en al vaker onderwerp van studie geweest (
Mondragon startte in de jaren ’50 van de vorige eeuw met één organisatie: Ulgor, een productiebedrijf van gasovens en fornuizen. Dit was de vrucht van een jarenlange investering van pater Arizmendiarreta, die vanaf 1943 lokale projecten stimuleerde in de Baskische regio. Een jaar later zag een afnemerscoöperatie het licht – Eroski – de plek waar de apparaten en andere artikelen verkocht konden worden. De eerste regionale waardeketen was ontstaan. Er werd winst gemaakt, en met deze winst werden drie fondsen aangelegd: het innovatiefonds, het educatiefonds en het solidariteitsfonds. Ook werd uit de winst geïnvesteerd in ondersteunende staf, zoals een boekhouder en communicatie. Democratische besluitvorming was er vanaf het begin.
In 2017 gelden deze inrichtingsprincipes nog steeds, alleen telt Mondragon ruim 74.000 werknemers, 102 coöperaties, 140 subsidiaries en een omzet van 12 miljard euro. Ofschoon er een spanning zit op hun besturingsmodel (
Ten eerste kan iedereen die langer dan 2 jaar werkt bij Mondragon, partner worden in de coöperatie door 15.000 euro te storten in een deposito van de bank van Mondragon (Laboral Cutxa). Dit geld blijft van de medewerker en groeit per jaar bij winst, maar kan ook krimpen bij verliezen. Het wordt, zoals dat gebruikelijk is bij banken, deels gebruikt voor het uitlenen van geld voor investeringen. Daarmee is de medewerker dus kapitaalverschaffer en medewerker tegelijkertijd. Dit geeft hem of haar het recht om mee te besluiten over alle zaken die hem of haar aangaan. Dit recht komt voort uit de twee waarden die bij Mondragon centraal staan:
– ‘soevereiniteit’: een mens is autonoom en is in essentie geen verantwoording verschuldigd aan hoger gelegen macht; en
– financieel kapitaal is instrumenteel en ondergeschikt aan menselijk kapitaal.
Omdat iedereen zowel medewerker als eigenaar is van de Mondragon-organisatie, beslist iedereen ook mee. Echter vraagt dit met 74.000 mensen een goede organisatie. Hiervoor heeft Mondragon een besluitvormende democratische structuur (zie figuur
Gedeelde besluitvormingsstructuur van de Mondragon Corporation.
Deze gedeelde besluitvormingsstructuur geldt zowel voor iedere business unit, als voor het hoofdkantoor. Het bestaat uit de volgende onderdelen.
De
Wordt dit percentage niet gehaald, dan moet het besluit terug naar de tekentafel. Zo waarborgt Mondragon dat ook de minderheid gehoord wordt en zich betrokken blijft voelen. Een mooi voorbeeld van dat mensen voorbij hun persoonlijke belang kunnen stemmen voor het algemeen belang is, dat er tijdens een
Deze bijeenkomsten worden voorbereid door de
De governing council kiest
De governing council wordt geadviseerd door de
De governing council informeert
Naast deze besluitvormingslijn kent Mondragon nog een controlerend orgaan: het auditcomité. Het auditcomité bereidt met name het werk voor de jaarlijkse controle van de accountant voor.
Mondragon kent 102 coöperaties. Iedere coöperatie heeft de structuur zoals hierboven beschreven. Naast deze business units kent Mondragon ook een hoofdkantoor: Mondragón Co-operative Corporation (
De case van Mondragon levert de volgende waardevolle inzichten op voor de inrichting van organisaties op gedeelde besluitvorming. Ten eerste, de medewerkers beslissen alles, door hun deelname in de general assembly en een vertegenwoordiging van hen in de governing council. Ten tweede, de governing council is gemandateerd om operationele besluiten te nemen, mede in acht nemend het advies van de social council. Ten derde, de social council is het orgaan dat in nauw contact staat met de medewerkers. Grotere beslissingen die het hele concern aangaan, worden eerst op het niveau van de werkmaatschappij voorbereid. Daarna worden besluiten hierover genomen tijdens de General Assembly. Het personeel beslist via de governing council over de benoeming en het ontslag van de directeur en de afdelingsmanagers.
Mondragon en Breman zijn twee organisaties van verschillende nationaliteit en zijn verschillend in hun omvang. Beide organisaties hebben gelijkwaardigheid als filosofische waarde ingebed in hun organisatiestructuur door gedeelde besluitvorming. Het is juist om deze reden dat beide organisaties in staat geweest zijn om de verschillende economische crises in de afgelopen decennia succesvol te doorstaan. Tabel
Samenvatting van de belangrijkste dimensies van de democratische structuren van Breman en Mondragon.
|
|
|
Strategisch besluitvormend orgaan ( |
Breman Structuur | General Assembly |
Samenstelling |
Vertegenwoordiging van aandeelhouders, personeel en een derde gecoöpteerd lid | Het hele personeel |
Wijze van besluitvorming in dit |
De vertegenwoordigers brengen een besluit in dat bij hun achterban door stemming verkregen is | Stemrecht: iedereen stemt mee |
Welke besluiten neemt het |
Alle strategische besluiten die het hele concern aangaan | Alle strategische besluiten die het hele concern aangaan |
Dagelijkse leiding | Directeur | Governing Council |
Samenstelling dagelijkse leiding | Directeur | Meestal 6 medewerkers en 6 klanten |
Wijze van besluitvorming door de dagelijkse leiding | De directeur van de werkmaatschappij neemt de beslissing met in achtneming van het advies/instemming van de |
De Governing Council van de werkmaatschappij neemt de beslissing met inachtneming van het advies/instemming van de social council |
Selectie, werving en aanname van de dagelijkse leiding | Het personeel beslist via de |
Het personeel beslist via de governing council over de benoeming en het ontslag van de directeur en de afdelingsmanagers |
Wijze waarop het besluitvormingsproces verloopt | Formeel | Formeel |
Op basis van het besturingsmodel van Breman en Mondragon herleiden we drie leidende principes die ten grondslag liggen aan de governance van deze organisaties:
1) er is gelijkwaardigheid tussen financieel en sociaal kapitaal;
2) gelijkwaardigheid leidt tot gezamenlijke besluitvorming over alles wat de organisatie aangaat;
3) de rol van de systemen is faciliterend en dienend.
In hiërarchische organisaties hebben de kapitaalverschaffers de zeggenschap over het bedrijf. Vaak start een bedrijf doordat één of een paar mensen hun geld investeren in de oprichting van het bedrijf. Bij expansie kan een bedrijf kiezen voor een aandeelhoudersconstructie; de aandeelhouder verwerft met zijn investering het recht op zeggenschap en dividend. Bij publieke organisaties, zoals het onderwijs of de politie, is de overheid de kapitaalverschaffer. Zij mandateert de beslissingsbevoegdheid naar de top van de organisatie, die deze bevoegdheid vervolgens top-down verder delegeert.
Breman en Mondragon laten zien dat deze zeggenschap gelijkwaardig ingericht kan worden. Breman stelt dat kapitaalverschaffers (financieel kapitaal) en medewerkers (sociaal kapitaal) gelijkwaardig zijn. Het bedrijf is niet alleen het eigendom van de aandeelhouders, maar een sociaal contract van financiële investeerders en medewerkers. Mondragon gaat nog een stap verder en ziet de onderneming als een instrument om het welzijn van de medewerkers te vergroten. Winst is hiertoe slechts een middel. De organisatie is een gemeenschap van autonome en creatieve mensen. Vanuit dit perspectief is het niet meer dan logisch dat deze mensen ook zeggenschap hebben: ‘zonder economische democratie wordt de persoon op een meer of minder subtiele wijze dienstbaar gemaakt aan een systeem’ (
In een hiërarchie ligt de beslissingsbevoegdheid, maar ook de verantwoordelijkheid bij de top van de organisatie. Een risico dat dit model met zich meebrengt is dat managers met macht prestaties proberen af te dwingen om hun verantwoordelijkheid na te komen. Als de top heeft bepaald dat de verkoopcijfers omhoog moeten, dan krijgt de afdeling een target, en is het aan de medewerkers om deze target te halen. In het meest extreme geval zal de manager de slecht presterende medewerker uit zijn functie zetten, om zo de eigen positie veilig te stellen.
Dit risico vervalt zodra medewerkers gedeeld verantwoordelijk zijn. Zowel bij Mondragon als bij Breman is het de werkvloer zelf die bepaalt welke targets wenselijk en haalbaar zijn. Gedeelde besluitvorming verhoogt daarmee de betrokkenheid en verdiept het economisch bewustzijn over de organisatie (
De traditionele rol van managers is sturing geven aan en toezicht houden op de uitvoering en coördinatie van het werk. Daarvoor ontwikkelen ze met ondersteuning van de staffunctionarissen allerlei instrumenten die hen helpen om die taak goed uit te voeren. Bekende instrumenten zijn managementrapportages, indicatoren en beoordelingsprocedures; vormen waarmee werk (en daarmee gedrag van mensen) gestuurd en gecontroleerd wordt. Zo ontstaan er twee werelden in organisaties: de wereld van degene die het werk uitvoert (de leefwereld), en de wereld van de manager en zijn staf die dit werk sturen, coördineren en hier toezicht op houden (de stuur- en toezichtswereld) met behulp van de systemen.
Bij Breman en Mondragon liggen deze twee werelden dichter tegen elkaar aan. Immers: de medewerkers die zich begeven in de leefwereld hebben ook een belangrijke positie in de sturing en het toezicht. De systemen zijn in democratische organisaties daarom ook van de leefwereld zelf. Door de gezamenlijke besluitvorming worden alle formulieren, procedures en andere systeemonderdelen alleen ontwikkeld als de praktijk daar mede de waarde van ziet.
Het uitgangspunt van dit artikel is dat een belangrijke oorzaak voor de groeiende financiële ongelijkheid (en daarmee groeiende sociale ongelijkheid) gelegen is in het machtsverschil tussen de financiële investeerders (eigenaren en aandeelhouders) en de medewerkers. Wie betaalt, bepaalt. Maar er is nog een fundamentele ongelijkheid in onze samenleving: de ongelijkheid tussen financieel en ecologisch kapitaal. Aandeelhouders beslissen immers nu nog, binnen wetgevende kaders, over het gebruik van grondstoffen en hoe om te gaan met ecologische externaliteiten. Om de klimaatverandering en vervuiling tegen te gaan, zou het gedeelde besluitvormingsmodel uitgebreid kunnen worden met de deelname van een ecologische vertegenwoordiger in het besluitvormende orgaan (
Lezing Mikel Lezamiz, 2012: