"Stap 1: Doel en tijdshorizon bepalen Omdat we scenario’s toepassen voor de ORSA, volgen we de algemene doelstellingen die zijn vastgesteld door EIOPA (2015b). De tijdshorizon is afhankelijk van de relevantie (EIOPA 2015a; EIOPA 2015b) en moet minimaal gelijk zijn aan het middellangetermijnplan, tussen 3 tot 5 jaar (Verbond van Verzekeraars 2012)." "Stap 2: De juiste mensen betrekken Het bestuur van de verzekeraar geeft leiding aan het proces en speelt een actieve rol. Daarnaast is er de verwachting dat de sleutelfunctionarissen betrokken zijn (EIOPA 2017) en ook senior management (IIA 2015). De sleutelfunctionarissen zijn risicomanager, compliance officer, actuaris en de interne auditor (DNB 2016). Men moet proberen om vanuit zoveel mogelijk perspectieven de scenario’s te ontwikkelen (Meyerowitz et al. 2018). Maar men moet ook bereid zijn om bestaande ideeën te ‘challengen’ (Wright et al. 2013). Chermack and Van der Merwe (2003) doen dit door het betrekken van ‘remarkable people’. Dit zijn medewerkers met kennis van zaken die andere inzichten brengen en bestaande inzichten ter discussie stellen." "Stap 3: Zekerheden en onzekerheden beschrijven De derde stap bestaat uit het omschrijven wat men al weet en het toevoegen van onzekerheden (Miller and Waller 2003). Het MiddenTermijnPlan (MTP) is de basis van alles dat men al weet. Het MTP is de uitwerking van de huidige strategie, vaak in financiële termen. Binnen het MTP is het belangrijk om te onderscheiden wat daarin de constante factoren zijn, de variabele maar voorspelbare factoren en de onzekere factoren. Deze stap brengt dus inzicht in alle materiële risico’s en vooral ook de onderlinge afhankelijkheden. Hiermee krijgt men inzicht in het risicoprofiel maar men moet ook de risicobereidheid van de organisatie bepalen (Verbond van Verzekeraars 2012; Clarke and Phelan 2015). Daarnaast is er ook behoefte aan het verzamelen van de huidige trends en de belangrijkste elementen die de omgeving bepalen om opkomende risico’s te identificeren (Miller and Waller 2003; Van der Merwe 2008)." "Stap 4: Beschrijven van scenario’s Amer et al. (2013) geven aan dat er geen goed antwoord is te geven op de vraag hoeveel scenario’s men moet beschrijven. In het bronnenonderzoek varieert het aantal scenario’s van twee tot zes, maar afhankelijk van het doel kan het zelfs nog meer dan zes zijn. Het nadeel van een klein aantal scenario’s is het risico op een te beperkt of eenzijdig beeld van de toekomst. In het kader van ORSA zijn er minimale vereisten aan de scenario’s en stresstesten om aan de gestelde doelen te kunnen voldoen. Ten eerste moeten de materiële risico’s aan een voldoende breed scala van stresstesten en scenario’s worden onderworpen (EIOPA 2013; EIOPA 2017). Ten tweede moeten de scenario’s voldoende diep/zwaar zijn (EIOPA 2017) en hierbij moeten meerdere zware gebeurtenissen gelijktijdig worden onderzocht. De stresstesten en de scenarioanalyse dienen uitdagend te zijn voor de solvabiliteitspositie. Clarke and Phelan (2015) zeggen dat scenario’s extreem moeten zijn en beschrijven zelfs dat de impact van de scenario’s zo zwaar mag zijn dat de gebeurtenissen bijna onmogelijk zijn. Ten derde moeten de scenario’s en stresstesten in relatie worden gebracht met de risicobereidheid (‘risk appetite’), ongeacht of deze risico’s kwantificeerbaar zijn of in de SCR-berekeningen terugkomen (EIOPA 2013; EIOPA 2017). Ten vierde moeten stresstesten worden toegepast op uitzonderlijke en aannemelijke scenario’s maar ook op opkomende scenario’s (EIOPA 2017). Het gebruiken van aannemelijke scenario’s wordt onderschreven door Wright et al. (2013)." "Stap 5: Challengen en selecteren van scenario’s Om de uiteindelijke scenario’s te selecteren zijn er meerdere algemene selectiecriteria. Amer et al. (2013) benoemen als eerste criterium dat scenario’s intern consistent moeten zijn. Met interne consistentie wordt bedoeld dat de voorvallen binnen een scenario daadwerkelijk naast elkaar kunnen bestaan binnen de gestelde horizon (Amer et al. 2013; Meyerowitz et al. 2018; Schoemaker 1995; Van der Merwe 2008). Als tweede criterium hanteren ze dat het scenario plausible of possible moet zijn. Ramírez et al. (2017) benadrukken de waarde van een focus op plausible scenario’s, omdat dit de blik verruimt. Het derde criterium is dat scenario’s relevant moeten zijn. Met relevante scenario’s zal het bestuur het belang van het scenario eerder onderkennen (Van der Merwe 2008). Het vierde criterium is dat scenario’s creatief moeten zijn (Amer et al. 2013). Van der Merwe beschrijft dit als een uitdagend scenario dat mensen moet verrassen zodat hun inzichten veranderen (Van der Merwe 2008)." "Stap 6: Analyseren uitkomsten en toepassen resultaten In de zesde stap worden de scenario’s daadwerkelijk doorgerekend en de resultaten gebruikt voor strategische beslissingen (Miller and Waller 2003; Schoemaker 1995; Van der Merwe 2008). Met deze analyse moet men de doelen van de scenarioanalyse gaan bereiken zoals genoemd door EIOPA (2015b): beoordeling van de solvabiliteitsbehoeften en de toereikendheid van het kapitaal; en inzicht in de gevolgen van alle materiële risico’s ongeacht of ze meegenomen worden in de SCR-berekening. Bovendien is het belangrijk dat de uitkomsten van de scenario’s aantoonbaar worden gebruikt bij de beslissingen in de strategischemanagementcyclus (EIOPA 2013; 2015a; 2015b)." "Stap 7: Evaluatie De scenario’s worden door de jaren heen beter als ze jaarlijks geëvalueerd worden en verder worden ontwikkeld. Het ontwikkelen van scenario’s is een iteratief proces (Ramirez et al. 2017) of een ‘multi-generational process’ (Van der Merwe 2008). Men verbetert de scenario’s zowel naar aanleiding van de challenge in stap 5 als wel over de jaren heen waarbij men ieder jaar voortborduurt op de scenario’s van het voorgaande jaar. Dit voortborduren op de scenario’s van het voorgaande jaar verlaagt de verwarring bij de gebruikers en verbetert de samenhang binnen het scenario (Coates 2016)."