Vermunt et al. (2019) geven aan dat de financiële barrières gelinkt zijn aan gebrek aan financiële middelen, hoge initiële investeringskosten en hogere kosten van het nieuwe bedrijfsmodel. Deze hogere kosten zijn gerelateerd aan het complexere bedrijfsmodel en de onzekerheid over het verdere verloop van het initiatief tijdens de levenscyclus. Ook Masi et al. (2018) geven aan dat er dergelijke financiële barrières zijn. Zo zijn er grote investeringen nodig voor het ontwikkelen van de producten en zijn niet alle negatieve maatschappelijke effecten, zoals CO₂-kosten, onderdeel van de kostprijs van de bestaande producten waartegen het initiatief moet concurreren. Dit betekent dat de kostprijs van producten met gerecyclede materialen vaak hoger is dan van producten met “virgin” materialen.

Om de barrières te overkomen die gerelateerd zijn aan de financiering, geven Bocken et al. (2018) aan dat er bij circulaire bedrijfsmodellen vaak een verschuiving is te zien in de wijze van betaling voor de producten of diensten. In plaats van het verkopen van het circulaire product wordt het gebruik van het product in rekening gebracht. In concepten zoals “pay per use (PPU)” of “product as a service (PAAS)” hoeft een gebruiker geen eigenaar te worden, maar betaalt de gebruiker alleen voor het gebruik. Voor de organisatie die de circulaire initia­tieven ontplooit, leidt dit echter wel tot langere terugverdientijden en een hogere mate van onzekerheid over de mate van gebruik van de diensten en daarmee van de toekomstige opbrengsten. Hierdoor ontstaat een hogere en minder voorspelbare financieringsbehoefte.

Met betrekking tot de kosten concluderen Sandberg and Hultberg (2021) dat circulaire bedrijfsmodellen vaak gekarakteriseerd worden door complexere routes, producten en onzekerheden in de logistieke keten bij het opschalen van de activiteiten. Dat zorgt ervoor dat de traditionele aannames in de economie van schaalvoordelen uitdagender zijn voor dit soort type bedrijven. Dit kan eveneens leiden tot een langere terugverdientijd.

Aboulamer et al. (2020) geven aan dat ondanks het gegeven dat private investeerders vaker kijken naar drie duurzaamheidspijlers (ecologisch, sociaal en economisch), de financiële implicaties nog steeds doorslaggevend zijn. Investeerders zien barrières om te financieren doordat:

• de complexiteit van het bedrijfsmodel is vergroot (meer partners, meer cycli, meer samenwerking in de keten);
• er een gebrek aan data is voor investeerders; zij kunnen geen vergelijking maken met andere initiatieven, omdat die er nog veel te weinig zijn;
• het lastig is om de betrouwbaarheid van het model in te schatten. De waarde, timing en zekerheid van de retourstroom zijn niet gemakkelijk te bepalen;
• de belangrijkste assets van een circulair bedrijf de immateriële vaste activa zijn (Aboulamer et al. 2020). Dit terwijl investeerders juist waarde hechten aan materiële activa;
• een circulair bedrijfsmodel vaak meer tijd nodig heeft om relevant en winstgevend te worden, terwijl investeerders veelal een tijdshorizon hebben van vijf tot zeven jaar.

Door deze barrières is het voor investeerders lastig om de waarde te bepalen van circulaire bedrijfsmodellen, wat leidt tot het niet verstrekken van financiering of tot het vragen van een hogere risico-opslag.

Svensson and Funck (2019) benoemen daarnaast de beoordelingsbias (betrouwbaarheid) als een probleem bij het honoreren van investeringsaanvragen. Het probleem komt naar voren in cost accounting en in het beoordelen van investeringsaanvragen. De methodes voor cost accounting van vandaag zijn gebaseerd op een lineair gedachtegoed, wat het lastig maakt om te bepalen hoe de kosten en de waarde moeten worden bepaald van de materialen die worden gerecycled. En daarbij moet ook worden meegenomen dat er geen duidelijkheid is over hoe vaak je de cirkel van hergebruik mee kunt tellen.

Svensson and Funck (2019) onderzochten in hoeverre de management control verandert wanneer er circulaire bedrijfsmodellen ingezet worden. Ze tonen aan dat cultural controls erg belangrijk zijn en dat het van groot belang is om de normen en waarden rondom circulariteit uit te dragen en te communiceren. Op deze manier kunnen ze ervoor zorgen dat de medewerkers ook intrinsiek de cultuur van de circulaire economie gaan doorleven. Ze geven ook aan dat langetermijnplanning en de vertaling naar werkplannen veranderen omdat de strategische doelen veranderen. Daarnaast verandert ook de manier van het maken van budgetten, komen er nieuwe KPI’s en in sommige gevallen worden beloningen veranderd. Svensson and Funck (2019) concluderen dat wanneer er organisatiebreed circulaire bedrijfsmodellen worden geïntroduceerd, dit impact zou moeten hebben op het gehele systeem van management control; zowel op cultural controls als op formal controls.

Met betrekking tot de classificatie van barrières wordt aangesloten bij de taxonomie van Masi et al. (2018). Zij onderscheiden institutionele, infrastructurele, maatschappelijke en technologische barrières die bedrijven bij circulaire initiatieven kunnen ervaren. Ook in de studie van Vermunt et al. (2019) worden dezelfde barrières benoemd, maar in een iets andere classificatie.

Institutionele barrières

In de institutionele theorievorming worden instituties omschreven als de ‘rules of the game’. Deze breed geaccepteerde gedragsregels zijn bepalend in de omgang tussen individuen en organisaties (Nabielek et al. 2022:13). Bij veranderd beleid zijn deze instituties, gedragsregels, vaak lastig te veranderen. De institutionele barrières worden door Masi et al. (2018) ingedeeld in de volgende specifieke knelpunten:

• Ongelijk speelveld dat in stand wordt gehouden door huidige marktpartijen.
• Subsidieregelgeving die de lineaire economie ondersteunt.
• Mededingingswetgeving die noodzakelijke samenwerking in het ecosysteem verhindert.
• Circulariteit is niet effectief opgenomen in innovatiebeleid van de overheid.
• Beleid rondom recycling is ineffectief om hoogwaardige kwaliteit van hergebruikte producten te garanderen.
• Governanceproblemen rondom eigenaarschap, verantwoordelijkheden en mogelijke verplichtingen.

Infrastructurele barrières

Ook kunnen er knelpunten in de aanwezige infrastructuur optreden. De huidige infrastructuur is ingericht op de lineaire economie, waarbij de volgende knelpunten worden onderkend (Masi et al. 2018):

• weinig tot geen werkende voorbeelden van circulaire bedrijfsmodellen;
• platformen om informatie te delen tussen verschillende stakeholders zijn schaars;
• het vertrouwen in het verband met delen van gegevens is laag;
• het uitwisselen van materialen is beperkt door een beperkte capaciteit waar het gaat om retourlogistiek;
• beperkte heldere gestandaardiseerde kwantitatieve informatie en doelstellingen.

Maatschappelijke barrières

Het onderkennen van de urgentie van circulaire economie is afhankelijk van de maatschappelijke context. De volgende barrières worden hierbij onderkend:

• De urgentie ontbreekt (soms door het ontbreken van maatschappelijke kennis).
• Het Bruto Nationaal Product laat niet zien wat de voor- of achteruitgang is van de maatschappij.
• Tegenwerking van grote partijen die grote belangen hebben om vast te blijven houden aan de status quo.

Technologische barrières

Het hergebruik van materialen is afhankelijk van technische (on)mogelijkheden. Enkele technologische barrières:

• Er is een beperkte aandacht voor het ontwikkelen van een oplossing voor het eind van de levensduur binnen het huidige ontwerp van de producten.
• Er is een beperkte beschikbaarheid en capaciteit van recyclebaar materiaal.
• Het is lastig om een verschil te maken tussen de biologische en technologische cirkel. De biologische cirkel gaat om producten creëren die biologisch afbreekbaar zijn en vaak vanuit biologische aard zijn ontwikkeld. De technologische cirkel gaat over producten die zijn gemaakt met producten die gerecyclede content hebben of recyclebaar zijn. De lineaire technologie gaat al heel lang mee en wordt daardoor door veel mensen het meest vertrouwd en dus gebruikt. Gebrek aan data en kennis leidt dan tot een barrière.

Uit de literatuur is op basis van de bovenstaande onderzoeken een raamwerk afgeleid dat in het onderzoek is gehanteerd.

Wat werd bij de verschillende initiatieven onderkend met betrekking tot de in de literatuur genoemde barrières bij het financieren? Het belang van de aantoonbaarheid van winstgevendheid van de circulaire initiatieven blijkt uit de gehouden interviews.

Met betrekking tot de onzekerheden in het bespreken van de businesscase met financiers kwamen de volgende aspecten naar voren:

• De complexiteit van het bedrijfsmodel is vergoot. De hogere complexiteit van het bedrijfsmodel blijkt uit de noodzakelijkheid van het opzetten van een ecosysteem met diverse partners, wat een langere en minder voorspelbare doorlooptijd impliceert.
• Gebrek aan vergelijkbare bedrijven met financiering. Als barrière wordt vergelijkbaarheid alleen door Solarge benoemd. Solarge loopt, zo geven zij zelf aan, ‘op de troepen vooruit’ en dat geeft onzekerheid voor financiers. Doordat Solarge al eerder vreemd vermogen heeft kunnen aantrekken, is de betrouwbaarheid van Solarge als partij vergroot voor volgende financieringsrondes.
• Onzekerheden met betrekking tot retourstromen. Er zijn onzekerheden als het gaat om de retourstroom, zowel bij Bugaboo, Solarge, Berkvens als Niaga. Bij allemaal is de vraag: wanneer komt het product terug en wat is de waarde van de materialen wanneer het product terugkomt? De onzekerheid hierover maakt het lastig om een businesscase of bedrijfsmodel op te bouwen voor de recyclingpropositie. Er wordt waarde gezien in het terugkrijgen van de materialen, maar het kwantificeren daarvan is lastig. Bij zonnepanelen zit hier nog een extra complicerende factor bij, aangezien de technologie elk jaar 8% goedkoper en 2% efficiënter wordt, wat kan leiden tot een andere incentive qua timing om panelen toch te vervangen. Algemene conclusie is dat er geloof is dat er een business te maken is op het gebied van de retourstromen, maar door de relatief lange levensduur van de producten is de inschatting hoe dat er precies uit gaat zien vandaag heel moeilijk te maken. Het sneller op de markt brengen levert de nodige ervaringen op die gebruikt worden in de onderbouwing van de businesscase.
• Bestaand systeem van risicomanagement van financiers past niet bij dit nieuwe type business. De bestaande risicomanagementsystematiek van financiers komt als een barrière naar voren bij Bikeflip, waar ze zien dat de financieringsbronnen, zoals een ontwikkelingsmaatschappij, een heel lange looptijd hebben van aanvraag tot toekenning. Terwijl deze bronnen nodig zijn om de startup-fase door te komen en te kunnen gaan schalen. Naast barrières die betrekking hebben op de onzekerheid van de businesscase worden in de literatuur ook bedrijfseconomische obstakels genoemd.
• Materialen van gerecycled materiaal zijn duurder dan virgin materialen. Het probleem – van een hogere kostprijs van materialen die nodig zijn voor circulariteit ten opzichte van niet duurzame materialen – geldt specifiek bij Niaga. Daar speelt het probleem dat materialen die gemakkelijker zijn om te recyclen vaak ook duurder zijn. Als je materialen mixt, is het mogelijk om goedkopere materialen toe te voegen en zo kosten te besparen en prestaties op hetzelfde niveau te houden. Daarnaast neemt de vraag naar gerecyclede materialen toe, wat de prijs van gerecycled materiaal weer verhoogt. Dit maakt de businesscase voor financiering lastig. Bij de productiekosten van virgin materialen zijn de externaliteiten (zoals vervuiling en uitstoot) van de productie niet meegenomen, terwijl de kosten voor de virgin materialen zelf wel worden doorberekend. Bij Auping is juist recycling bedrijfseconomisch aantrekkelijk. Het produceren met gerecyclede matrassen is aanzienlijk voordeliger dan het produceren van matrassen met nieuwe grondstoffen.
• Langere terugverdientijd door het switchen naar PAAS. Drie organisaties (Bugaboo, Bikeflip, Auping) hebben initiatieven ontplooid om naar een pay-as-a-servicse (PAAS) model over te stappen en ervaren de problematiek van een langere terugverdientijd. Een langere terugverdientijd door het switchen naar PAAS komt voor bij Bugaboo en Bikeflip. Het geld moet verdiend worden over de gehele looptijd van de service, in tegenstelling tot direct sales waar de opbrengst gerealiseerd wordt bij de verkoop. Bugaboo heeft daarom naast het leaseconcept direct sales en Bikeflip heeft sociale fietsprojecten vanuit gemeenten die leiden tot een directe verkoop. Bij Berkvens is de toegevoegde waarde in verhouding tot de totale investering voor de klant gering en heeft de klant geen prikkel om te leasen in plaats van te kopen. Daarnaast is de gebruiker weer een andere partij dan de klant van Berkvens. Daarom is een PAAS-oplossing moeilijk implementeerbaar. Bij Auping was er sprake van een te succesvol leaseconcept. Het leaseconcept is gestopt, omdat de uitstaande consumentenfinanciering problematisch werd. Naast de langere terugverdientijd en extra financieringsbehoefte was er ook sprake van een toegenomen kredietrisico dat een rol speelde bij het stoppen van het aanbieden van het leaseconcept.
• Te grote investering voor productontwikkeling. Te grote investeringen als barrière tot het schalen komen slechts bij enkele initiatieven naar voren, waarbij het initiatief betrekking had op het ciriculairder maken van een bestaand product. Bij Auping wordt een omvangrijke investering genoemd in relatie tot aanpassen van de productielijn. Ook bij Niaga wordt genoemd dat het omschakelen naar een circulair product betekent dat schonere, maar ook duurdere materialen moeten worden gebruikt, wat de variabele productkosten hoger maakt. Het overschakelen op een nieuwe technologie vergt naast de investering in apparatuur en materialen ook het leren werken met de techniek. Dit kost in eerste instantie tijd en dus geld. Bugaboo geeft juist aan dat voor hun initiatief grote investeringen vooraf niet per se nodig zijn en er gewerkt kan worden met MVP’s, waarbij snel kan worden geleerd en worden aangepast. Dan kan er een businesscase en bedrijfsmodel worden opgebouwd wat winstgevend wordt. De grote investering wordt pas gedaan wanneer er genoeg bewijs is uit de markt dat het concept werkt.

Het geloof dat circulariteit noodzakelijk is, speelt een belangrijke rol bij alle organisaties. Het belang van cultuur als managementcontrolmechanisme wordt in alle cases herkend. Het zoeken naar winstgevendheid, gegeven het toepassen van circulaire initiatieven, blijkt uit de gesprekken. Het belang van ‘tone at the top’ wordt door de geïnterviewde medewerkers, die tot de top van de organisatie kunnen worden gerekend, erkend. Aandeelhouders, eigenaren/ families, RVC, CEO worden allemaal benoemd als belangrijke pleitbezorgers van het circulaire gedachtegoed. In een aantal interviews worden de cultural controls zelfs benoemd als kritieke succesfactor voor het schalen van het circulaire initiatief. Dit hangt ook samen met het gegeven dat de oorsprong van de circulaire initiatieven soms uit frustratie is ontstaan. Bij Bikeflip bijvoorbeeld ontstond er frustratie over het feit dat de 3.8 miljoen gebruikte fietsen die over zijn (nog goed zijn), wel worden weggegooid. Duurzaamheid en de wens tot circulariteit zit in het DNA van veel van de cases. Aanpassingen op – en belemmeringen van – aanwezige formal controls, worden weinig benoemd. Bugaboo geeft ook aan dat de normale processen, gericht op de running business, niet “fit for purpose” zijn voor de circulaire initiatieven. Processen zullen dus moeten worden aangepast naar de complexere organisatie van een circulair initiatief.

4.2.4.1. Institutionele barrières

In de cases zijn de institutionele barrières hoog. Alhoewel circulariteit maatschappelijk steeds relevanter wordt gevonden en de legitimiteit hoog is, wordt er ervaren dat het financieel nog steeds aantrekkelijk is om geen “groene” keuzes te maken. De consument kiest, volgens alle bedrijven, nog steeds op prijs en als het groene alternatief duurder is, dan wordt het niet gekozen. Stimulering van circulaire initiatieven met behulp van subsidies blijft achter.

Uit de initiatieven blijkt dat de praktijk en de regelgeving achterlopen en niet in lijn zijn met het overheidsbeleid om circulariteit te bevorderen of af te dwingen. Ook is er tegenwerking van grote partijen gevoeld die een belang hebben bij het handhaven van de status quo. Zo is er in de tapijtmarkt een lobby geweest voor de status quo. Ook Auping geeft aan dat er angst en weerstand is vanuit de gevestigde orde.

Bij Solarge komt naar voren dat de huidige financiers van zonnepanelendaken vaak eisen rondom de financiële stabiliteit stellen. Dit wordt vertaald naar een verplichte rating die leveranciers moeten hebben. Solarge voldoet hier niet aan, wat het heel moeilijk maakt voor de eindklant om een dak te financieren met circulaire zonnepanelen van Solarge. Daardoor kiezen de gebouweigenaren voor andere producenten die geen circulair of een low-carbon alternatief hebben, maar wel een triple A-status. Dit kan worden gezien als een vorm van ‘coercive isomorphism’; dwang om gelijkvormige standaarden te hanteren om de legitimiteit te verhogen (DiMaggio and Powell 1983).

Alhoewel de overheid circulariteit beleidsmatig wil bevorderen, wordt circulariteit in (overheids)aanbestedingen nog niet standaard als verplichting meegenomen. Er komt wel wetgeving aan (eco-design, extended producer responsibility), maar dit is een lang proces en de organisaties merkten hiervan nog weinig tot geen effect.

Ook blijkt bestaande regelgeving en naleving daarvan nog vaak een probleem. Bij zonnepanelen geldt bijvoorbeeld dat een zonnepaneel wordt gezien als elektrisch apparaat, waarvoor een standaard verwijderingsbijdrage geldt. De verwijderingsbijdrage is echter zo laag dat het lang niet genoeg is om de recycling er ook mee uit te voeren. Vervolgens moet iedereen die een zonnepaneel levert lid zijn van de stichting die het retourproces faciliteert en organiseert. Echter, hierop wordt niet gehandhaafd, wat een ‘level playing field’ niet bevordert.

Bij Berkvens komt naar voren dat het ontbreken van standaardisatie problematisch is. Er zijn geen standaardmaten voor deuren, hetgeen de herbruikbaarheid lastiger maakt.

Ook worden er de verslaggevingsproblemen en onzekerheden onderkend. Bij Solarge komt naar voren dat volgens hen de boekhoudkundige regels niet helder zijn voor producten die je vandaag in de markt zet maar straks gaat terugkrijgen. Is hierbij sprake van een verplichting en moet dit leiden tot het opnemen van activa- en passivaposities op de balans? Dit vereist het inhuren van specifieke expertise om met deze onzekerheid om te gaan.

Bij Solarge worden ook positieve ontwikkelingen in regelgeving genoemd, waar zij baat bij hebben. De zonnepanelen van Solarge zijn opgenomen als de meest low-carbon van Nederland in de nationale milieudatabase. Inmiddels is er een Wet milieuprestatie gebouwen (MPG), en daarin is een CO₂-budget opgenomen. Het gebruik van panelen die een lage CO₂ hebben, helpt om te bouwen binnen het gestelde CO₂-budget. Op deze manier heeft de wetgever wel CO₂ ingeprijsd, maar via een CO₂-budget. De vraag is wel: hoe wordt CO₂ geprijsd en wat gaat het emissiehandelssysteem (ETS) doen? Ten tijde van het onderzoek was dit nog onzeker.

4.2.4.2. Infrastructurele barrières

Uit de gesprekken blijkt dat het uitwisselen en hergebruik van materialen wordt beperkt door onduidelijkheid rondom retourstromen. Maar aangegeven wordt dat de retourstromen wel georganiseerd kunnen worden of zelfs al goed georganiseerd zijn (Gulpener). Uiteindelijk vormt dit niet de grootste barrière.

Bij Bugaboo wordt gemeld dat er nog helemaal geen platform voor tweedehands kinderwagens is, zoals bij auto’s of fietsen. Het ontbreken van deze infrastructuur draagt eraan bij dat het product tweedehands als kwalitatief minderwaardig wordt gezien. Deze kwaliteitsperceptie of het bewustzijn van de circulaire mogelijkheden bij de eindgebruiker wordt als een barrière genoemd. Het ontbreken van de infrastructuur bij Niaga geeft aan dat er ook nog veel onduidelijkheid is bij de eindgebruikers over wat de standaardkwaliteit van het product moet zijn. Zij weten vaak niet wat de betere keuze is en er is veel “greenwashing” in de markt.

Gulpener merkt dat de aansluiting op het energienetwerk lastig is. De noodzakelijke omschakeling naar een warmtepomp was niet mogelijk doordat de aansluiting door de netbeheerder niet wordt vrijgegeven.

4.2.4.3. Maatschappelijke barrières

Het geen rekening houden met het einde van de levensduur van het product is volgens de taxonomie van Masi et al. (2018) een maatschappelijke barrière. Bij de bedrijven in dit onderzoek wordt juist rekening gehouden met het einde van de levensduur door specifieke aanpassingen te maken ten behoeve van hergebruik (Bugaboo), het aantal onderdelen te verminderen (Berkvens), of een circulair product te ontwikkelen, of zo te ontwerpen dat het meerdere cycli herbruikbaar is (Auping en Solarge).

Bikeflip heeft als enige aangegeven dat het gebrek aan beschikbaar technisch geschoold personeel een barrière is. De circulaire economie zou steeds meer moeten hergebruiken en vaak is daar technisch personeel voor nodig en daar is een tekort aan. Bikeflip lost dit op door de combinatie te maken met een leer-werkbedrijf.

De beperkte beschikbaarheid en constante kwaliteit van gerecyclede materialen komen ook naar voren als een barrière. Bij de zonnepanelen is er gewoonweg te weinig materiaal beschikbaar.² Bij Niaga wordt gerecycled polyester duurder door de hoge vraag.

4.2.4.4. Technologische barrières

De in het conceptuele raamwerk genoemde soorten technologische barrières komen niet naar voren in de casestudies. Wel zijn er nog enkele andere barrières benoemd die gelinkt zijn aan technologie.

Zo wilde Gulpener overschakelen op een warmtepomp om van het gas af te kunnen en een zo duurzaam mogelijk brouwhuis operationeel krijgen, maar er was nog geen techniek beschikbaar bij de warmtepompproducenten die het brouwproces kon ondersteunen. Er was dus technologieontwikkeling nodig om te kunnen verduurzamen.

Bij Bikeflip ontbreekt de specifieke software. De tweedehandsfietsen die Bikeflip weer beschikbaar stelt zijn allemaal uniek, wat administreren lastig maakt. Daarbij geldt voor alle fietsen dat de voorraad 1 is. Dus als een fiets gekozen wordt op de website, moet die er gelijk af. Er is geen software beschikbaar om hier goed mee om te gaan.

Bij Solarge wordt aangegeven dat er verschillende technologische oplossingen zijn en dat het niet duidelijk is wat de winnende technologie voor recycling van kunststoffen zal gaan worden. Dit is voor Solarge de belangrijkste ontbrekende component.

In Figuur 2 zijn de belangrijkste resultaten opgenomen en de beïnvloedingsmogelijkheden van organisaties.

De keuzes voor het bedrijfsmodel zijn van groot belang voor het wel of niet kunnen schalen van het initiatief. Een bedrijfsmodel met alleen lease of PAAS is moeilijk, omdat er een liquiditeitsprobleem kan optreden door de langere periode waarover de inkomsten worden uitgesmeerd. Het combineren van verschillende bedrijfsmodellen kan zorgen voor een constantere inkomstenstroom. Vervolgens kan het splitsen van de bedrijfsmodellen per deel van de levenscyclus ervoor zorgen dat de complexiteit te begrijpen is en dat er per levenscyclus een businesscase wordt opgebouwd die op zichzelf positief is.

Welk bedrijfsmodel ook gekozen wordt, de waarde propositie moet breder zijn dan alleen circulariteit. Zonder een extra waarde propositie of een concurrerende prijs en performance, is het circulaire initiatief niet levensvatbaar in de huidige markt. De oplossing van Nußholz (2018), om bedrijfsmodellen per fase te maken, blijkt ook in de onderzochte organisaties te worden toegepast en dit helpt hen om de bedrijfsmodellen gefaseerd te toetsen en te implementeren.

Per bedrijfsmodel moet een businesscase worden opgebouwd die goed genoeg is op zichzelf. Dit betekent dat er per levenscyclus van het product een businesscase moet zijn. Het is verstandig om bij de eerste fase van de levenscyclus (de eerste productintroductie), niet direct de waarde mee te nemen van de retourstromen. Dit maakt het bedrijfsmodel complex en de businesscase onzeker. In principe moet er voor de eerste verkoop van het product een positieve businesscase zijn. Daar hoort bij dat dit waarschijnlijk niet mogelijk is met dezelfde marges en winsten als de bestaande (running) business, die al volledig is geoptimaliseerd. Doordat de eerste circulaire producten vaak duurder zijn en investeringen nodig hebben, moet het een bewuste keuze zijn om vooraf te willen investeren. Initieel vraagt de implementatie en ontwikkeling van een circulair initiatief om een investering, maar het bedrijfsmodel moet uiteindelijk leiden tot een positieve businesscase.

De complexiteit door de retourstromen is hoog, omdat het lastig is in te schatten wanneer producten terugkomen, wat de kosten zijn van het recyclen of hergebruiken en wat de waarde is van de toekomstige materiaalstromen. Hiervoor moeten flexibele modellen worden ontwikkeld waar de aannames op deze componenten makkelijk kunnen worden aangepast, naarmate het bedrijf meer leert over de retourstroom en de verwerking hiervan. Om een positieve businesscase op de retourstroom te kunnen realiseren, kan het nodig zijn om het productdesign van de eerste introductie aan te passen. De verwachting is dat wanneer producten zijn ontworpen met het einde van de levensduur in gedachte, met bewijzen voor het kunnen recyclen op schaal, er vanzelf een oplossing gaat komen voor de retourstroom.

Als het gaat om de retourstroom kunnen bedrijven ook juist kiezen om het bedrijfsmodel te bouwen op upcycling van een beschikbare reststroom en dan zo lang mogelijk een product in de loop houden, zoals bij Bikeflip. Dan is er voorlopig genoeg materiaal beschikbaar, zijn de inkoopkosten laag en kan het initiële bedrijfsmodel worden opgebouwd rondom de reststroom. Bikeflip laat dus zien dat er een businesscase en bedrijfsmodel zitten in het verwerken van een reststroom.

Wat minder uit het literatuuronderzoek voor de barrières naar voren komt is het belang van MVP’s. Als het gaat om productontwikkeling, komen innovatieve oplossingen vaak van bedrijven met eigen R&D-afdelingen. Een probleem wat zich hierbij kan voordoen is dat de R&D-afdeling een product wil opleveren wat 100% perfect is. Door snel marktvalidatie te doen, door te testen met een MVP en aanpassingen snel te maken, is de kans op succes groter. Daarnaast helpen MVP’s om de kosten voor het creëren van bewijs in de markt lager te houden. Daarbij komt dat als de eerste circulaire initiatieven in de markt worden gezet, het ecosysteem ook gaat bewegen en er markttractie ontstaat. Het is dus belangrijk dat bedrijven innovaties ook durven implementeren, anders gaan dit soort innovaties niet schalen.

De complexiteit van het bedrijfsmodel is vergroot, maar dit is inzichtelijk te maken. Bedrijven moeten bewust een win-win zoeken met partners in de keten, en kunnen niet alles alleen doen. Dit kunnen bedrijven organiseren via het opzetten van een winstdelingsmodel in de keten. Competenties die een bedrijf niet in huis heeft, moeten via partners georganiseerd worden.

De cultural controls zijn essentieel in het ontwikkelen, starten en schalen van circulaire initiatieven. Oprecht de verantwoordelijkheid willen nemen voor de impact die je maakt als bedrijf op ESG is essentieel, om circulaire initiatieven te laten slagen. Hier hoort vaak bij dat er een aanloopinvestering moet worden gedaan en dat er op de korte termijn dus lagere resultaten zullen zijn.

Overige aanbevelingen vanuit het onderzoek: om het ecosysteem te creëren voor circulaire initiatieven is het belangrijk om ervoor te zorgen dat het bedrijf in de keten een bekende naam in de markt heeft om te kunnen schalen. Een bekende naam leidt namelijk tot legitimiteit, en dat is een belangrijk onderdeel om de markt in beweging te krijgen (DiMaggio and Powell 1983).³