Voor duurzaamheidsverslaggeving geldt dat het niet alleen interessant is om over financiële neveneffecten van duurzaamheid te rapporteren, want er zijn meer stakeholders dan financiële stakeholders. De maatschappij komt immers meer naar binnen dan ooit (en de onderneming komt ook meer naar buiten). De maatschappij kan worden bezien als een systeem van onderlinge verbanden tussen deelnemers, en veel verbanden tussen ondernemingen en andere deelnemers zijn daarbij belangrijk(er) aan het worden.

Sommige deelnemers aan onze maatschappij zijn niet-financiële stakeholders van ondernemingen. Zij vertegenwoordigen daarbij de maatschappij ten opzichte van ondernemingen. Via de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) zijn deze stakeholders betrokken bij het verslaggevingsproces van ondernemingen in het kader van het belang voor maatschappij en milieu. Dat is duidelijk een ander proces dan bij financiële verslaggeving. De CSRD schrijft voor dat stakeholders betrokken moeten worden bij het vaststellingsproces van de impactmaterialiteit; een onderdeel van de analyse van de dubbele materialiteit. Dubbel staat hier voor twee soorten materiële duurzaamheidsinformatie: ten eerste informatie over het effect van duurzaamheid op de financiën van de onderneming, en ten tweede informatie over het effect van de onderneming op aan de onderneming gerelateerde aspecten van duurzaamheid (Van Nieuw Amerongen et al. 2023). Dit laatste is de impactmaterialiteit, waarmee de maatschappij aan de deur van de onderneming klopt.

Het is een pittige klus om vast te stellen welke stakeholders belangrijk zijn, want er bestaan wat dat betreft geen absolute zekerheden en keuzes zijn doorgaans subjectief. Vanuit de wetenschap zijn er wel handvatten te geven. Een tip om de belangrijkheid van stakeholders en hun belang te bepalen is het model van Mitchell et al. (1997). Daarin worden drie kenmerken van belangen beschreven: macht, legitimiteit en urgentie. Een combinatie van kenmerken typeert een stakeholder, enkelvoudig dan wel in samenhang. De stakeholder die alle en macht heeft, is een slapende stakeholder. Een stakeholder die doordrongen is van urgentie, classificeert als een veeleisende stakeholder. Ligt het zwaartepunt van de stakeholder bij legitimiteit, dan is het een eigenzinnige stakeholder. Er zijn uiteraard meerdere combinaties van twee kenmerken mogelijk, en bij de combinatie van drie kenmerken hebben we te maken met een ultieme stakeholder met het belangrijkste belang.

Ondernemingen worden – door het via de CSRD verplicht binnenhalen van allerlei stakeholders – geconfronteerd met andere problemen dan tot nu toe, in een wereld waarin zij eerder vooral oog hadden voor het financieel gedreven primaire proces. Met het in ogenschouw nemen van niet monetaire belangen, haalt de onderneming bepaalde dilemma’s naar binnen die lastig te wegen zijn. In de maatschappelijke of milieucontext zijn sommige problemen dikwijls niet eenvoudig op te lossen. Deze problemen worden ‘wicked problems’ genoemd, letterlijk vertaald als ‘gemene’ of taaie problemen, en komen relatief vaak voor bij maatschappelijke uitdagingen (Dumay 2022). In 1973 definieerden Rittel and Webber (1973) wicked problems al als problemen:

• die op meerdere manieren kunnen worden gedefinieerd;
• die niet deelbaar zijn in kleinere problemen;
• waarbij meerdere betrokkenen zijn en meerdere belangen spelen;
• waarvoor zeer verschillende oplossingen worden bedacht;
• waarbij elke oplossing een volgend probleem triggert; en
• die zich onvoorspelbaar ontwikkelen.

Anders gezegd: wicked problems zijn dus hardnekkig en blijven steeds opnieuw en in andere vormen opduiken, aldus Van Berkel and Manickam (2019). Ze zijn in die zin vooral lastig oplosbaar, omdat: a) de oplossing voor het ene probleem meestal weer een nieuw, ander probleem creëert; en b) het niet duidelijk is hoe die reeks van problemen kan worden opgelost. Ondernemingen rapporteren steeds vaker over dit soort problemen. Dat brengt met zich mee dat zij beleid over de betreffende thema’s moeten opstellen en actie moeten ondernemen om de problemen op te lossen.