Eén van de pure varianten is dat zowel de innovatie als de specifieke maatschappelijke impact van de innovatie geïmiteerd worden door concurrenten. Dit kan variëren van het nagenoeg letterlijk kopiëren ervan tot het introduceren van verbeterde varianten (Lee and Zhou 2012; Schnaars 1994). Het imiteren van andermans strategie, wat veelal voortkomt uit onzekerheid, wordt ook wel aangeduid met ‘strategisch isomorfisme’ (Deephouse 1996), ‘nabootsend isomorfisme’ of ‘mimetisch isomorfisme’ (DiMaggio and Powell 1983; Haveman 1993). Een nadeel van dit nabootsen is dat de betreffende bedrijven slechts een beperkt onderscheidend vermogen ten opzichte van elkaar kunnen bewerkstelligen, met name wanneer noviteiten letterlijk van elkaar worden gekopieerd (Anderson and Semadeni 2015; Lee and Zhou 2012). Deze bedrijven vormen dan ook een homogene categorie (York and Miree 2015). Een van de implicaties van imitatie ten koste van innovatie is dat marktsaturatie mogelijk eerder optreedt. Het imiteren van zowel de innovatie als de beoogde maatschappelijke impact ervan is echter wel bevorderlijk voor het op een grotere schaal kunnen realiseren van deze impact. Het ‘medicijn’ wordt dan immers door zowel de pionier als de imitator(s) toegepast. Enkele voorbeelden hiervan zijn verschillende energieaanbieders die allemaal inzetten op duurzame energiewinning, diverse kledingfabrikanten die zich inzetten voor de verbetering van de arbeidsomstandigheden in de keten, of de adoptie van zelfladende hybride technologie door meerdere autofabrikanten.

De andere, tegenovergestelde pure variant is dat zowel de innovatie(kennis) van de pionier als de beoogde maatschappelijke impact van de innovatie (nog) niet of nauwelijks geïmiteerd wordt door de concurrentie, al dan niet doordat de pionier aanzienlijke barrières voor imitatie heeft opgeworpen (Bahemia et al. 2018; Barney 1991; Chang 2011). De onderneming heeft dan een zogeheten ‘blauwe oceaan’-strategie, wat betekent dat waarde wordt gecreëerd in een nog relatief onontgonnen marktruimte (Kim and Mauborgne 2005). In tegenstelling tot een ‘rode oceaan’-strategie (waarbij de kleur rood slaat op het ‘bloed’ dat concurrenten veroorzaken met hun aanvallen) – zoals bijvoorbeeld het geval is bij isomorfisme – is er geen intensieve concurrentie met andere ondernemingen (Charitou and Markides 2003; Teece 2010), waardoor imitatie beperkt is. Conform ‘conventionele wijsheid’ (cf. Bessen and Maskin 2009; Zhou 2009) is dit gunstig voor het (verwachte) economische rendement van de pionier op de innovatie (Lee and Zhou 2012; Mukoyama 2003; Slivko and Theilen 2014). Zo beschermt menig farmaceut de opgedane kennis met patenten en zetten zowel Google (Alphabet) als Meta in op geheimhouding van hun (zoek)algoritmes. Bij de Nederlandse Loterij (met merken als Lotto, Staatsloterij en TOTO) en de Holding Nationale Goede Doelen Loterijen (bekend van De VriendenLoterij en Nationale Postcode Loterij) is variatie aanwezig in hoe de loterijen werken maar ook in de maatschappelijke impact die ze hiermee beogen. Met de hooguit beperkte mate van imitatie behoudt de pionier bij deze variant een onderscheidend karakter, hetgeen een indicatie vormt van een gefragmenteerde market (meerdere kleine niches) of gesegmenteerde markt (meerdere vraagsegmenten) met verschillende strategische groepen (Mintzberg et al. 2008). Echter, hoe aantrekkelijker en winstgevender een bepaalde markt of segment, des te meer deze als een magneet zal werken voor toekomstige concurrenten. Daardoor kan ook een blauwe oceaan in de loop van de tijd gaan wemelen van de haaien. Bedrijven met een ‘blauwe oceaan’-strategie zullen dus moeten blijven innoveren. De keerzijde van deze strategie vanuit maatschappelijk perspectief is dat de maatschappelijke uitdaging waar een innovatie zich op richt (nog) niet op grotere schaal wordt geadresseerd via imitatie.

Een van de twee hybride varianten, die een combinatie van innovatie- en imitatiestrategieën behelzen, is dat een onderneming de oorspronkelijke bedoelde maatschappelijke impact van een innovatie imiteert zonder dat de innovatie van de pionier zelf wordt gekopieerd. Om de vergelijkbare maatschappelijke impact te realiseren, zet de imitator in op andere innovaties of op nieuwe toepassingen van bestaande kennis, die bijvoorbeeld dichter aanliggen tegen de eigen missie en visie of de middelen en expertise die de onderneming voorhanden heeft. In lijn met het adagium ‘meerdere wegen leiden naar Rome’ kan het achterwaartse probleemoplossende proces bij imitatie leiden tot het generen van nieuwe inzichten en daarmee tot alternatieve oplossingspaden om een vergelijkbare impact te verwezenlijken (Doha et al. 2018). Het bereiken van een vergelijkbare (maatschappelijke) uitkomst vanuit een ander startpunt en via verschillende paden staat ook wel bekend als ‘equifinaliteit’ (Doty et al. 1993; Katz and Kahn 1978), hetgeen de ‘biodiversiteit’ van de technologie vergroot (Bessen and Maskin 2009). De strategische keuzes van een ondernemingen voor een specifiek pad worden beïnvloed door diverse factoren, zoals beschikbare middelen, expertise, kosten en risico’s. Zo kan er gekozen worden voor innovatietrajecten die nauw aansluiten bij hun bestaande capaciteiten, die kostenefficiënt zijn en/of minder risico’s met zich meebrengen. Middels equifinaliteit kan een maatschappelijke uitdaging op een grotere schaal worden gerealiseerd en zijn de pionier en de imitator onderscheidend in ‘hoe’ ze dit realiseren. Zo zetten DSM en het in Doetinchem gevestigde Hanskamp beide in op het verminderen van de methaanuitstoot van koeien, al doen ze dat op verschillende wijzen met respectievelijk een veevoeradditief (Bovaer) en een koeientoilet. Bij vrachtwagenfabrikanten wordt ingezet op de ontwikkeling van verschillende aandrijftechnologieën om vervoer te verduurzamen: op basis van batterijen (Scania en Tesla), waterstoftechnologie (Hyundai) of beide (Daimler Truck en Volvo).

Bij de tweede hybride variant wordt de innovatie geïmiteerd zonder dat de beoogde soort maatschappelijke impact van deze innovatie wordt nagebootst. De innovatie(kennis) wordt dan benut voor een ander (maatschappelijk) doel dan de impact die de pionier ermee voor ogen heeft (Chesbrough 2007; Heij and Volberda 2020). De betreffende kennis heeft dan feitelijk een duaal doel (Heij and Volberda 2020; Helfat and Winter 2011). Dit vereist een flexibele benadering en regelmatige evaluatie van de impact van de innovatie in vergelijking met de oorspronkelijk beoogde impact. Het probleemoplossende proces om de innovatie te imiteren kan leiden tot nieuwe inzichten en de ontdekking van alternatieve oplossingspaden waarmee andere toepassingen mogelijk zijn (Doha et al. 2018). Het bereiken van verschillende uitkomsten vanuit een vergelijkbaar startpunt (met al dan niet vergelijkbare ontwikkelingspaden) wordt ook wel aangeduid als ‘multifinaliteit’ (Katz and Kahn 1978; Köpetz et al. 2011).

Het gebruik van eenzelfde innovatie voor toepassing in relatie tot meerdere maatschappelijke doelstellingen kan zowel conflicten als synergiën met zich meebrengen. Conflicten ontstaan wanneer de doelstellingen van de verschillende toepassingen elkaar tegenwerken, wat kan leiden tot een versplintering van bijvoorbeeld middelen en aandacht. Aan de andere kant kunnen synergiën ontstaan wanneer ondernemingen de innovatie zodanig positioneren dat deze complementaire maatschappelijke doelen ondersteunt, wat resulteert in een verhoogde efficiëntie en bredere impact. Met de verschillende doeleinden behouden de pionier en de volger een onderscheidend vermogen, al draagt laatstgenoemde dan niet direct bij aan het op een grotere schaal aanpakken van de specifieke maatschappelijke uitdaging waar de pionier zich op richt. InProcess-LSP uit Oss bouwt bij de ontwikkeling van een procesanalysetechniek op nano-niveau voor de farmaceutische industrie – de NanoFlowSizer – voort op een techniek die afkomstig is uit de oogdiagnostiek. Bij The eNose Company uit Zutphen en Ecoplant uit Zwolle zijn de componenten die worden toegepast bij respectievelijk de Aeonose (een diagnostisch hulpmiddel om vroegtijdig ziektes te screenen via uitgeademde lucht) en het Suntracing Solar System (een off-grid systeem waarbij elektriciteit uit zonlicht wordt gehaald met meedraaiende panelen) niet nieuw, maar kunnen beide ondernemingen door de unieke componentencombinaties toonaangevend zijn met de impact die ze nastreven.

In lijn met de twee gradaties in de onderste helft van Figuur 1, namelijk blauwe oceaan en multifinaliteit, kunnen ondernemingen zich onderscheiden met het soort maatschappelijke impact waar zij zich met hun innovatie of imitatie op richten. Het soort maatschappelijke impact die een onderneming beoogt met de innovatie of imitatie zorgt als een ‘attractor’ of magneet voor een selectie-effect: het trekt stakeholders zoals aandeelhouders, financiers, klanten en leveranciers aan (of behoudt degene) die zich daartoe aangesproken voelen, terwijl het anderen afstoot waarbij dat juist niet het geval is (Hurth 2017; Volberda et al. 2022); zie ook Figuur 3. Dit selectie-effect bij de maatschappelijke impact fungeert dus in feite als een bron van differentiatie – en daarmee onderscheidend vermogen – voor de onderneming (Vilá and Bharadwaj 2017). Ondernemingen als Ben and Jerry’s (ijs zonder onrechtvaardigheid), Mosa Meat (kweekvlees), Plant-e (elektriciteit via levende planten), Tesla (transport op basis van duurzame energie), Tony’s Chocolonely (chocolade op basis van cacao zonder uitbuiting) en VandeBron (duurzame energie) positioneren zich nadrukkelijk rondom een specifiek maatschappelijk vraagstuk.

Figuur 3.

Visualisatie van de aantrekkingskracht van een maatschappelijke impact.

Alhoewel een focus op een maatschappelijke impact differentiërend werkt ten opzichte van concurrenten die een andere of geen maatschappelijke impact nastreven, verliest de impact aan onderscheidend vermogen naarmate deze meer wordt gekopieerd. De aantrekkende of afstotende werking van het soort maatschappelijke impact is echter – net als bij Newton’s derde wet – geen eenrichtingsverkeer. Enerzijds kan de maatschappelijke impact waar een innovatie op is gericht van invloed zijn op welke stakeholders zich daartoe aangesproken voelen of hoe zij daar tegenaan kijken (Volberda et al. 2022). Dit kan ook betekenen dat stakeholders overtuigd worden van het belang van de maatschappelijke impact en daardoor verbonden worden of blijven aan de onderneming. Anderzijds kunnen bepaalde krachten en ontwikkelingen vanuit stakeholders van invloed zijn bij het bepalen van de mate waarin, welke en hoe de maatschappelijke impact van de onderneming eruit dient te zien (Aguilera-Caracuel and Ortiz-de-Mandojana 2013; Volberda et al. 2022). In de praktijk is doorgaans een zekere combinatie van die interne en externe krachten van toepassing. Deze combinatie van krachten maakt het mogelijk om een soort maatschappelijke impact te ontwikkelen die past bij de onderneming – en wellicht beter dan bij haar concurrenten – en die moeilijker is te imiteren door de concurrenten. Zo is het soort maatschappelijke impact bij Heineken een reflectie van een combinatie van onder meer maatschappelijke verwachtingen, de organisatiecultuur en de bedrijfsgeschiedenis, die relatief lastig te imiteren is (Barney 1991). Bij onder meer het Havenbedrijf Rotterdam, KLM en Philips worden interne en externe stakeholders betrokken bij het bepalen en uitdragen van de maatschappelijke ambities.

Over de tijd kan een onderneming zich tevens onderscheiden met een vergelijkbare soort maatschappelijke impact door deze aan te scherpen of incrementeel aan te passen. Het op een verbeterde manier nastreven van een vergelijkbare soort maatschappelijke impact is doorgaans bevorderlijk voor de cumulatieve maatschappelijke impact ervan. Zo heeft zout- en chemiebedrijf Nobian haar maatschappelijke ambities opgeschroefd om tien jaar eerder dan gepland volledig klimaatneutraal te worden (Rijksoverheid 2022). Succesvol aangepaste dan wel verbeterde versies van het soort maatschappelijke impact zijn eveneens onderhevig aan imitatie. Er ontstaat mogelijk ‘haasje-over concurrentie’, waarbij concurrenten zelf ook aangepaste dan wel verbeterde impactversies introduceren. Met het introduceren van een nieuw soort maatschappelijke impact – via de blauwe oceaan benadering of multifinaliteit – kunnen concurrenten de waarde van een bestaande maatschappelijke impact ook verstoren.

Een onderneming kan zich niet alleen onderscheiden met het soort maatschappelijke impact waar innovatie-activiteiten aan bijdragen, maar ook op basis van de technologische kennis die aan deze activiteiten ten grondslag ligt – in lijn met de equifinaliteit- en ‘blauwe oceaan’-benaderingen in Figuur 1. Conform het principe van equifinaliteit zet een onderneming vooral in op imitatie van de beoogde maatschappelijke impact in combinatie met innovatie bij de eigen technologische kennisbasis. De nieuwe technologische kennis en toepassing die zijn ontwikkeld voor een vergelijkbare maatschappelijke impact kunnen op termijn een aanvulling of vervanging vormen voor de originele innovatie met soortgelijke maatschappelijke impact waarvan de onderliggende kennis niet is geïmiteerd (Tushman and Anderson 1986). In het geval van vervanging werkt het mogelijk disruptief voor de originele innovatie (Charitou and Markides 2003). Zo hebben nanogeneesmiddelen en andere opkomende technologieën in de gezondheidszorg de potentie om bepaalde aandoeningen beter te behandelen dan bestaande alternatieven. Het ontwikkelen van fundamenteel nieuwe technologische kennis is doorgaans echter tijdrovend vergeleken met het louter imiteren daarvan (Levinthal and March 1993; Shenkar 2010). Juist bij urgente maatschappelijke vraagstukken is tijd een schaars goed.

Bij de meer pure vorm van imitatie (rechtsboven in Figuur 1) kunnen ondernemingen zich (tijdelijk) onderscheiden van de concurrentie door via reeksen van imitatie enigszins aangepaste dan wel verbeterde versies van de innovatie te introduceren (Bessen and Maskin 2009; Lee and Zhou 2012; Shenkar 2010). Termen als ‘creatieve imitatie’ (Lee and Zhou 2012), ‘exploitatieve innovatie’ (Benner and Tushman 2002; Jansen et al. 2006) en ‘sequentiële innovatie’ (Bessen and Maskin 2009) zijn in dit kader toepasselijk. Tijdens het imitatieproces kunnen ondernemingen dan nieuwe inzichten opdoen waarmee de innovatie en/of de onderliggende productiemethode verbeterd kunnen worden (Doha et al. 2018). Bij deze variant leren de imitatoren en pionier van elkaars verbeterde versies en neemt de kennisbasis op een incrementele wijze toe (Winter et al. 2012; Zook and Allen 2011). Hiermee kan meer rendement worden behaald uit een bepaalde kennisbasis (Benner and Tushman 2002; Voss and Voss 2013) in pogingen om beter te zijn dan de concurrentie (‘beat the competition’) (Kim and Mauborgne 2005; Zook and Allen 2011). Dit kan zich onder andere uiten in de vorm van kostenvoordelen (Shenkar 2010; Szulanski and Jensen 2008) of het toevoegen van verbeterde eigenschappen waardoor een hogere prijs gevraagd kan worden en onzekerheid bij klanten afneemt (Lee and Tang 2018; Lee and Zhou 2012), maar ook door bijvoorbeeld aanpassingen aan een specifieke (lokale) context door te voeren zodat de maatschappelijke impact ervan meer en beter tot uiting komt (Pérez‐Luño et al. 2007; Winter et al. 2012). Enkele voorbeelden hiervan zijn de doorontwikkeling van zonnepanelen waarbij het opgewekte vermogen toeneemt en de prijzen dalen, de opkomst van lokale biologische streekproducten, en de introductie van geluidsschermen waarop plantengroei mogelijk is. Bessen and Maskin (2009) stellen dat zelfs de pionier baat kan hebben bij innovaties: weliswaar vermindert dit de winst uit de originele innovatie, maar de toegenomen mogelijkheden van nieuwe varianten of imitaties kunnen gunstig zijn voor de toekomstige winst.

Hoewel deze benadering een relatief veilige route is naar kortetermijnsucces (Szulanski and Jensen 2008; Voelpel et al. 2004), draagt de beperkte mate van variëteit in de kennisbasis bij aan afnemende overlevingskansen van de onderneming op de langere termijn (Andries et al. 2013). Succesvol aangepaste dan wel verbeterde versies zijn eveneens onderhevig aan imitatie (Bessen and Maskin 2009; Volberda 2004). Conform ‘haasje-over concurrentie’ kunnen bestaande marktleiders op termijn ook op een zijspoor worden gezet door nieuwe toetreders in een markt doordat zij vanwege het beschermen van hun bestaande positie minder motivatie kunnen hebben om in te zetten op innovatie (Mukoyama 2003; Voelpel et al. 2004). De nieuwe toetreders verstoren dan de markt via innovaties met een heel andere kennisbasis om in een soortgelijke marktbehoefte te voorzien (naar analogie van het kwadrant linksboven in Figuur 1) (Christensen 1997; Heij and Volberda 2020; Nunes and Breene 2011).

Een andere manier waarop een onderneming zich kan onderscheiden bij de imitatie van een innovatie met een maatschappelijke impact is door nauwe banden te ontwikkelen met stakeholders zoals klanten. Daardoor is de uniciteit van de maatschappelijk impact minder van belang. Een voorbeeld van een dergelijke onderneming is Ben and Jerry’s, die reeds sinds de oprichting streeft naar het creëren van nauwe banden met ‘fans’ – de term waarmee de ijsmaker haar klanten aanduidt (Beard 2021). Nauwe banden met stakeholders reflecteren normaliter een meer tevreden en loyale relatie (Andriopoulos and Lewis 2009). Hierdoor zijn de stakeholders en de onderneming minder snel geneigd om hun banden te beschadigen of te verbreken (Danneels 2002). Dit maakt ook dat de stakeholders waarmee een onderneming nauwe banden heeft – zoals grote, loyale klanten – minder snel geneigd zijn om over te stappen naar concurrenten die een nagenoeg identieke oplossing hebben (Govindarajan et al. 2011). Deze nauwe banden kunnen dan ook dienen als onderscheidend vermogen bij de imitatie van een innovatie die een maatschappelijke impact beoogt.

Een context waar de kracht van nauwe banden met een onderneming in het bijzonder als onderscheidende factor werkt, is die bij sportorganisaties. Bij deze organisaties komt een hoge mate van identificatie, connectie, emotie en loyaliteit kijken bij de relatie met externe stakeholders zoals fans en bezoekers (Smith and Stewart 2010). Deze stakeholders kunnen zich verbonden voelen met de ene sportorganisatie of sporter(s) en zich distantiëren van andere entiteiten. Zij ervaren de innovatie of imitatie bij ‘hun’ sportorganisatie dan als onderscheidend. Het wordt dan immers toegepast door of bij hun sportorganisatie of sporter. De eventuele eerdere introductie elders trok hen mogelijk minder of niet aan, als het al überhaupt bij hen op de radar stond. De nauwe banden verminderen de kans dat afwegingen louter gemaakt worden op basis van prijs. Stakeholders kunnen hun favoriete club of sporter trouw blijven, zelfs als de (sportieve) prestaties te wensen overlaten.

Aan de terughoudendheid om initiatieven te ondernemen die de ontwikkelde nauwe banden kunnen beschadigen zit ook een keerzijde. Deze nauwe banden maken het namelijk minder waarschijnlijk om de blik te verruimen naar andere stakeholders waarmee minder nauwe tot geen banden zijn (Andriopoulos and Lewis 2009; Danneels 2003). Daarom is een onderneming minder snel geneigd om via innovaties dan wel imitaties in te zetten op het aanpakken van maatschappelijke uitdagingen die weinig prioriteit hebben bij stakeholders waarmee nauwe banden zijn, maar meer prioriteit hebben bij partijen waarmee de banden minder nauw zijn.

Bij de bovenstaande varianten voor een onderneming om zich te onderscheiden lag de focus op het bieden van oplossingen voor stakeholders. Ondernemingen kunnen innovaties die een maatschappelijke impact beogen echter ook realiseren met hen (Teece 2010; Vargo and Lusch 2008). Zulke innovaties zijn lastig te realiseren binnen de muren van een enkele onderneming en vragen veelal om samenwerking met externe stakeholders (Williams et al. 2017). Via een netwerk of ecosysteem worden verschillende individuen of groepen betrokken die invloed hebben op de realisatie van bepaalde doelen van de onderneming, inclusief maatschappelijke doelen, of daardoor worden beïnvloed (Adner 2017; Freeman 1984).

De beoogde maatschappelijke impact dient als gemeenschappelijke deler met stakeholders die zich daartoe aangetrokken voelen en vormt een krachtige bron van focus, motivatie, vastberadenheid en veerkracht om die impact te verwezenlijken (Maas 2020; Volberda et al. 2022). Zaken als energie, kennis, expertise en financiële middelen, maar ook individuele en collectieve doelstellingen, kunnen worden verenigd. Daarnaast kunnen risico’s meer worden verspreid over de betrokken stakeholders (Babiak et al. 2018; Hurth 2017). Bij een dergelijke bundeling van krachten kan sneller geïnnoveerd worden en kunnen innovatie-activiteiten worden ondernomen die niet haalbaar zouden zijn als een onderneming dat zelf zou moeten doen, bijvoorbeeld omdat de kosten en risico’s anders te hoog zouden zijn voor de organisatie (Chesbrough 2011). De unieke combinatie van kennis en andere middelen van een onderneming en van de specifieke set van stakeholders die eraan verbonden zijn draagt bij aan de totstandkoming van innovaties of imitaties met een onderscheidend karakter (Lee and Zhou 2012; Stienstra 2008). Het netwerk van stakeholders die erbij betrokken zijn is voor concurrenten ook lastiger te kopiëren (Gawer and Cusumano 2014) en verkleint bovendien de kansen op imitatie vanwege de toegenomen onduidelijkheid over wat de exacte bronnen van het concurrentievoordeel zijn (Teece 2010).

In tegenstelling tot andere benaderingen om te onderscheiden (zie Figuur 2) ligt het accent bij deze benadering niet zozeer op imitatie door directe concurrenten in bestaande product-marktcombinaties. De innovatie wordt in eerste instantie geïntroduceerd bij de onderneming, al dan niet in de vorm van een soort proeftuin en/of om bekendheid ermee te verkrijgen. De imitatie van de innovatie vindt vervolgens vooral plaats door stakeholders uit het netwerk in aanverwante of andere product-marktcombinaties (Charitou and Markides 2003). Daardoor ontsnapt de pionier (in ieder geval gedeeltelijk) uit het bestaande concurrentieveld (Kim and Mauborgne 2005; Teece 2010). Hiermee wordt meer (maatschappelijke) waarde gecreëerd uit de innovatie(kennis) (Heij and Volberda 2020; Helfat and Winter 2011; Laursen and Salter 2014). De diversiteit in product-marktcombinaties waar de innovatie(kennis) wordt toegepast biedt mogelijkheden voor kruisbestuivingen, bijvoorbeeld in termen van extra bekendheid of cross-selling (Bonaccorsi et al. 2006; Casadesus-Masanell and Tarziján 2012). Doordat de innovatie in verschillende product-marktcombinaties en daarmee bij meerdere strategische groepen wordt toegepast, is het onderscheidend vanwege de unieke combinatie van al dan niet reguliere eigenschappen die horen bij elk van die groepen. Dit is te vergelijken met de unieke combinatie van fysieke en digitale activiteiten die te vinden is bij organisaties zoals Coolblue en KPN.

In de sportcontext zijn meerdere voorbeelden te vinden van deze vierde benadering. Zo wordt bij Papendal gewerkt aan het ontwikkelen en testen van voedingsinnovatie, gericht op het bevorderen van het herstel van topsporters na intensieve trainingen. Nieuwe producten en gezonde varianten van bestaande producten zijn daarbij ontwikkeld en vervolgens getest (inclusief smaaktest) door topsporters. Sportbrood, sportrepen of een nieuw product met gelatine-hydrolysaat voor peesklachten zijn enkele voorbeelden van zulke sportinnovaties. Iets kunnen teruggeven aan de maatschappij wordt als belangrijk gezien. Zo wordt gekeken hoe de kennis en nieuwe oplossingen ook toegepast kunnen worden in andere contexten, waaronder in de zorgsector om het herstel van patiënten na een operatie te bevorderen. Een consortium van partijen is daarbij betrokken, inclusief Friesland Campina, NOC*NSF, Provincie Gelderland, Wageningen Universiteit en Ziekenhuis Gelderse Vallei (Papendal 2022a, 2022b).

Een uitdaging bij deze variant om het onderscheidend vermogen te bewaken bij de imitatie van een innovatie met een maatschappelijke impact is het vinden van een adequate balans tussen het creëren en toe-eigenen van waarde. Conform de ‘paradox van openheid’ (Laursen and Salter 2014) is samenwerking met stakeholders bevorderlijk voor de (maatschappelijke) waardecreatie. Dergelijke openheid vergroot echter de uitdaging om een voldoende deel van de gecreëerde waarde toe te eigenen (Laursen and Salter 2014), hetgeen van belang is voor de levensvatbaarheid van de innovatie of de onderneming (Chesbrough 2007). De waardetoe-eigening kan zowel financieel als niet-financieel van aard zijn, zoals een betere reputatie en toegang tot middelen (Talmar et al. 2020). Als een onderneming te veel van de innovatie en/of imitatie overlaat aan externe stakeholders, dan gaat dat ten koste van de vaardigheden en kennis om dat zelf te doen (Berchicci 2013) en nemen de risico’s toe dat stakeholders uit het netwerk de rol van de onderneming op een gegeven moment zullen overnemen (Christensen 2001).