Hoe maatschappelijk bewust zijn Nederlandse ondernemingen? Zij spelen een cruciale rol in de economie, maar nemen zij ook verantwoordelijkheid voor de samenleving? Onder het oude credo “Greed is good” en de Milton Friedman-doctrine was die vraag irrelevant: winstmaximalisatie was het enige doel. Maar onder het nieuwe credo “Doing good by doing well”, en door toenemende druk van politiek, samenleving en regelgeving is deze vraag urgenter dan ooit (Claassen and Cools 2021).

Sommige critici signaleren een afbrokkeling van maatschappelijke betrokkenheid door eenzijdige aandeelhoudersfocus, buitensporige beloningen, belastingontwijking of lobby’s tegen milieuregels. Anderen benadrukken juist het sterke Rijnlandse model waarin bedrijven waarde creëren voor álle stakeholders. Feit is dat de balans tussen winstgerichtheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid onder een vergrootglas ligt – van klimaat en energie tot AI-transities en sociale ongelijkheid.

Onder purpose-gedreven ondernemingen verstaan we ondernemingen met een concreet doel dat verder gaat dan winstmaximalisatie (Henderson 2020) en beschrijft hoe zij bijdragen aan oplossingen voor problemen van mens en planeet (Mayer 2021). De purpose is niet secundair, maar gericht op de kernactiviteiten van de onderneming (Gartenberg et al. 2019). Hiermee onderscheiden purpose-gedreven ondernemingen zich van ondernemingen die hoofdzakelijk gericht zijn op economische waarde, maar in de periferie investeren in maatschappelijk verantwoord ondernemen of duurzaamheid.

Uit grootschalig surveyonderzoek blijkt dat 66% van Nederlandse bedrijven vooral economisch gericht is en beperkt maatschappelijk handelt (Volberda et al. 2022). Purpose-gedreven bedrijven onderscheiden zich door transformationeel leiderschap, innovatieve organisatievormen, een waardengedreven cultuur, stakeholderintegratie en betere prestaties.

Op grond van tien aanvullende casestudies (ABN AMRO, Havenbedrijf Rotterdam, Heineken, KLM, NXP Semiconductors, Philips, Protix, PwC, Randstad en Shell) – waarbij naast deskresearch interviews zijn gehouden met bestuursleden, commissarissen en verschillende interne (OR, Young Group) en externe stakeholders (NGO’s, vakbonden) – zijn in dit onderzoek vijf formele purpose-gedreven praktijken geïdentificeerd (zie ook Figuur 1).

Figuur 1.

Drijfveren, praktijken en uitkomsten van purpose-gedreven ondernemingen (Volberda et al. 2022).

Purpose-gedreven ondernemingen:

1. formuleren purpose statements, gebaseerd op een authentiek sociaal-maatschappelijk thema dat aansluit bij de kern van de onderneming, gericht is op de lange termijn en gekwantificeerd is in termen van concrete resultaten;
2. proberen op proactieve wijze de purpose te bereiken door een strategie te formuleren die in lijn is met de purpose en gebruik te maken van purpose-gerelateerde KPI’s en bonussen;
3. communiceren frequent intern over de purpose en helpen werknemers met het vertalen van de purpose naar hun respectievelijke afdelingen en functies;
4. interacteren met externe stakeholders door middel van dialogen en partnerschappen om nog effectiever te zijn in het behalen van de purpose;
5. cultiveren een diepgeworteld bewustzijn van – en focus op – de purpose in de gehele onderneming.

Naast deze formele praktijken hanteren purpose­-gedreven ondernemingen ook een aantal informele praktijken die minder gestructureerd zijn en niet ingebed zijn in formele managementsystemen:

• Purpose-gedreven ondernemingen stemmen de cultuur af op de purpose om meer draagvlak te creëren.
• Werknemers zijn betrokken bij het vormgeven en implementeren van de purpose en begrijpen en geloven in de purpose.
• Topmanagers ‘leven’ de purpose en deze is richtinggevend voor hun dagelijkse activiteiten.
• Recruitment van nieuwe talenten is niet alleen gericht op benodigde competenties, maar ook op de fit met de purpose van de onderneming.

Ondernemingen kunnen aangespoord worden om meer purpose-gedreven te worden door zowel interne als externe factoren (zie Figuur 1 voor de drijfveren van purpose). Intern kunnen bepaalde actoren een belangrijke trigger vormen, zoals bijvoorbeeld de oprichter of directeur, een lid van de Raad van Commissarissen, of een bepaalde groep werknemers (George et al. 2016). Ook kan de purpose al impliciet deel uitmaken van een bestaande organisatiecultuur of geschiedenis waardoor het toepassen van purpose-gedreven praktijken een natuurlijke volgende stap wordt. Externe drivers van de purpose zijn vaak verwachtingen van klanten, aandeelhouders en de maatschappij in het algemeen. Ook de overheid kan door regelgeving op het gebied van ecologische, maatschappelijke en sociale thema’s druk uitoefenen op bedrijven.

Uit de casestudies zijn ook verschillende positieve en negatieve uitkomsten geïdentificeerd van purpose-gedreven ondernemingen (zie Figuur 1). Zo zijn zij beter in staat om hun kernactiviteiten bij te stellen, worden positieve reputatie-effecten ervaren, neemt het innovatievermogen van de onderneming toe, wordt prioriteit toegekend aan een bredere set van stakeholders dan alleen aandeelhouders, en heerst er een sterkere motivatie en overtuiging bij het topmanagement om financiële en sociaal-maatschappelijke doelstellingen te harmoniseren. Tevens zijn medewerkers meer gemotiveerd en productiever. Daar staat tegenover dat de meer purpose-gedreven ondernemingen potentieel waardevolle kansen onbenut laten als die niet in lijn zijn met de purpose. Ook ervaren zij meer uitdagingen om de belangen en doelen van verschillende stakeholders te synchroniseren met als gevolg dat een prioritering daarvan plaatsvindt (bijvoorbeeld van die van klanten boven medewerkers). Ten slotte lopen de meer purpose-gedreven ondernemingen ook het risico dat ze in zekere mate als misleidend of onoprecht gezien worden wanneer ze hun purpose niet kunnen waarmaken (‘purpose-washing’).

Op basis van de tien casestudies zijn er grote verschillen geconstateerd tussen enerzijds ondernemingen waarbij er spanningen en fricties zijn tussen economische en maatschappelijke doelstellingen (duaal: een trade-off waarbij economische doelstellingen veelal prevaleren (Lynn 2021)) en anderzijds ondernemingen waarbij economische en maatschappelijke doelstellingen elkaar juist versterken (convergerend: een ‘win-winsituatie’ waarbij synergie-effecten worden gerealiseerd tussen economische en maatschappelijke doelstellingen (Freeman et al. 2020)). Daarnaast kwam de aanleiding om te werken aan een purpose bij sommige van de ondernemingen meer van binnenuit, terwijl dit bij andere ondernemingen veel meer werd opgelegd door maatschappelijke druk en externe stakeholders. Een dergelijke variatie in purpose (dualiteit versus convergentie in maatschappelijke en economische doelstellingen) en de beweegredenen voor de purpose (vooral interne versus externe drijfveren) resulteerden in een 2*2-matrix: de purpose matrix (zie Figuur 2). Op basis van deze matrix zijn vier kwadranten te onderscheiden:

Figuur 2.

De purpose matrix en trajecten (Volberda et al. 2022).

1. Een reactieve duale purpose: bedrijven met duidelijke fricties tussen maatschappelijke en economische doelstellingen, die onder druk staan van externe actoren. Denk aan bedrijven in omstreden industrieën (‘sin industries’), die onder druk van de overheid of toezichthouders moeten verduurzamen. Omdat de ‘pull for purpose’ van buiten komt, zien we dit als een reactieve purpose. Deze ondernemingen kunnen gezien worden als het minst purpose-gedreven.
2. Een proactieve duale purpose: bedrijven waarin initieel maatschappelijke doelstellingen ten koste gaan van economische doelstellingen, maar waarbij van binnenuit proactief wordt gewerkt aan het creëren van een purpose. CEO’s en managementteams zijn daarbij invloedrijke aanjagers bij het bepalen van de purpose. Omdat de ‘push for purpose’ van binnenuit komt, zien wij dit als een proactieve purpose.
3. Een reactieve convergerende purpose: bedrijven waarin maatschappelijke en economische doelstellingen hand in hand gaan onder sterke druk van de maatschappij en relevante stakeholders. Ondanks een initiële ‘pull for purpose’ van buitenaf hebben zij toch een manier gevonden om synergie te creëren tussen beide doelstellingen.
4. Een proactieve convergerende purpose: bedrijven waarin maatschappelijke doelstellingen de economische doelstellingen versterken vanuit een sterke interne drive om een bijdrage te leveren aan een meer inclusieve en duurzame wereld. De focus van deze ondernemingen op sociaal-maatschappelijke doelstellingen draagt bij aan een betere verwezenlijking van de economische doelstellingen.

De onderzochte ondernemingen bevinden zich in verschillende kwadranten van de matrix en op basis van de interviews zijn twee dominante trajecten (purpose journeys) te onderscheiden. Het eerste traject is de inside-out journey. Deze ondernemingen beginnen de purpose journey van binnenuit (push for purpose). Dit houdt in dat ze aanvangen met het formuleren van een purpose die past bij hun geschiedenis en bestaande waarden. Daarna volgt de stap om de strategie van de onderneming verder aan te sluiten bij de purpose, en economische en maatschappelijke doelen met elkaar te verenigen. Het andere pad is de outside-in journey. Deze ondernemingen worden met name door externe stakeholders geprikkeld om meer purpose-gedreven te worden (pull for purpose). De focus ligt hierbij in eerste instantie vooral op het zoeken naar een manier om verschillende stakeholderbelangen en doelen in balans te brengen. Pas daarna wordt gekeken naar interne drijfveren en waarden en worden stappen genomen om deze ook in lijn te brengen met de purpose.

De urgentie om purpose te verankeren is groter dan ooit. De maatschappelijke uitdagingen — klimaatverandering, energietransitie, AI-regulering, arbeidstekorten en geopolitieke onzekerheid — vereisen dat bedrijven niet aan de zijlijn blijven staan. Purpose is niet langer een “nice to have” maar een strategische noodzaak. Bedrijven zonder duidelijke maatschappelijke koers riskeren talentverlies, reputatieschade en strategische achterstand. Purpose-gedreven ondernemingen kunnen juist een sleutelrol spelen in systeemtransities en maatschappelijke innovatie.

Waar staat uw organisatie? Heeft u een heldere, meetbare purpose die bijdraagt aan oplossingen voor maatschappelijke uitdagingen en economische waarde oplevert?¹ In een tijd waarin ondernemingen onder een maatschappelijk vergrootglas liggen, moeten zij laten zien dat zij deel zijn van de oplossing – niet van het probleem.Purpose is cruciaal voor een toekomst waarin bedrijven bijdragen aan een duurzame, inclusieve en innovatieve samenleving. Dat is de echte winst van purpose.