In dit exploratief onderzoek wordt geanalyseerd op welke wijze Big 4-accountantsorganisaties met hun HR-beleid strategisch reageren op de nieuwe wet- en regelgeving. Het onderzoek is gebaseerd op 24 diepte-interviews (merendeel met partners en HR-managers) binnen accountancy, consultancy en tax advisory. Uit ons onderzoek blijkt dat de gewijzigde wetgeving belangrijke implicaties heeft voor het HR-beleid op zowel korte als lange termijn. Tegelijkertijd laat het onderzoek zien dat de Big 4-accountantsorganisaties met dit HR-beleid een meer bureaucratische managementbenadering bevorderen in plaats van een benadering gebaseerd op professionaliteit. Deze meer bureaucratische benadering maakt het mogelijk om met hedendaagse institutionele druk om te gaan, maar zij creëert ook beperkingen voor het management van professionele organisaties.

De invoering van de accountancywetgeving vraagt om verandering in het HR-beleid op korte en lange termijn voor de Big 4-accountantsorganisaties en kan ervoor zorgen dat deze organisaties structureel zijn voorbereid op externe veranderingen zoals nieuwe wetgeving. Dit onderzoek geeft een eerste overzicht van de invloed van deze wetgeving op de HR-strategieën van de organisaties op het vlak van werving en selectie, opleiding en ontwikkeling en beoordelen en belonen. Het is uitgevoerd in het voorjaar van 2016 onder hoofdzakelijk partners en HR-managers, kort na de eerste verplichte roulatieronde (eind 2012 – eind 2016) geïnitieerd door de Wta-wetgeving (Wet Toezicht Accountantsorganisaties). De Big 4-accountantsorganisaties kunnen de resultaten van dit onderzoek gebruiken om het huidige HR-beleid kritisch tegen het licht te houden en om te anticiperen op de volgende roulatieronde voor de OOB-organisaties (Organisatie van Openbaar Belang).

De Big 4-accountantsorganisaties staan bloot aan externe druk op verschillende niveaus. Deze druk is in belangrijke mate afkomstig van (inter)nationale toezichthoudende organen en (inter)nationale wet- en regelgeving die gericht is op het bevorderen van de onafhankelijkheid van de controlerend accountant. Een belangrijke vorm van regulatieve druk waar de grote multidisciplinaire organisaties in Nederland mee worden geconfronteerd komt voort uit de Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta) (Veerman and Van der Weijden 2013). De Wta beoogt een scheiding van advies- en controlediensten in het OOB-segment (Organisaties van Openbaar Belang) en een verplichte roulatie van controlerend accountant bij OOB’s. De Europese Verordening (nr. 537/2014) is sinds 17 juni 2016 van toepassing, waardoor de roulatietermijn is gewijzigd van acht naar tien jaar en de afkoelingsperiode van twee naar vier jaar (Tapestry Network/EY 2014). Tevens oefent een tweetal beroepsorganisaties, de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) en de Nederlandse Orde van Belastingadviseurs (NOB), druk uit op de bijbehorende beroepsgroepen binnen de Big 4-accountantsorganisaties (NBA 2012, 2013). Zo beoogt de Verordening inzake onafhankelijkheid (ViO) van de NBA ook een striktere scheiding van diensten in het niet-OOB-segment. Tot slot ervaren de beroepsgroepen druk vanuit de eigen onafhankelijkheidsregels die volgen uit de global policy die elke Big 4-accountantsorganisatie hanteert.

Een belangrijke consequentie van de nieuwe wetgeving is dat verschillende professionals (accountants, consultants en fiscalisten) die werken bij de Big 4-accountantsorganisaties, een deel van hun klanten zijn verloren (Taminiau et al. 2015). Waar in de situatie vóór 2012 verschillende diensten aan eenzelfde klant werden aangeboden moet er nu specifiek gekozen worden voor één bepaalde dienst (advies of controle). Uit eerder onderzoek van Taminiau et al. (2016) blijkt dat de implementatie van wetgeving heeft geleid tot een toename van het aantal tenderprocedures ten opzichte van de periode vóór 2013. De samenwerking tussen de verschillende professies is daarbij veranderd; er wordt veel strategischer besloten aan welke tender men meedoet. Spanningen bij de veranderingen in het uitbesteden van een bepaald soort dienst worden duidelijker gevoeld. De Wta is in een relatief korte periode van drie jaar geïmplementeerd. In deze periode moesten de Big 4-accountantsorganisaties omgaan met een enorme toename aan werk dat onder meer voortvloeit uit het moeten inlezen over nieuwe klanten alsook het adequaat afronden van werkzaamheden bij bestaande klanten. De Big 4-accountantsorganisaties hebben echter niet alleen te maken met regulatieve veranderingen, maar als typische PSF’s (Professional Service Firms) ook met technologische veranderingen, competitieve druk en globalisering. Deze externe veranderingen hebben potentieel grote impact op de structuren, managementsystemen en strategieën van de PSF’s (Brock 2006).

In dit artikel zijn we geïnteresseerd in de mogelijke effecten van deze brede wet- en regelgeving rondom het accountantsberoep op het HR-beleid van de Big 4-accountantsorganisaties. Theoretici benadrukken dat, meer dan in andere industrieën, de professionals cruciaal zijn voor het succesvol functioneren van PSF’s (Swart et al. 2015). Een belangrijke vraag is dan ook op welke wijze de Big 4-accountantsorganisaties zorgen voor een strategisch HR-beleid in antwoord op de veranderende omgeving. Taminiau et al. (2015) stellen dat de stafafdelingen, waaronder de HR-afdelingen, door de nieuwe wetgeving een grotere rol zijn gaan spelen bij onder meer de ondersteuning van het tenderproces. Het lijkt voor de Big 4-accountantsorganisaties van belang dat de HR-afdelingen, in samenspraak met de partners van de verschillende professies, ervoor zorgen dat de professies en professionals bij de juiste klanten worden geplaatst en dat strategisch wordt nagedacht over hoe de professionals zich op lange termijn verder kunnen ontwikkelen om tegemoet te komen aan de veranderde omgeving en wensen van (nieuwe) klanten. Tegelijkertijd kan een grotere invloed van HR ervoor zorgen dat binnen PSF’s een meer bureaucratisch managerial beleid wordt gevoerd (Muzio and Kirkpatrick 2011). Dit betekent dat het beleid meer wordt aangestuurd en ingegeven door managers van stafafdelingen. Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat de uitvoering van nieuw HR-beleid vergemakkelijkt, bijvoorbeeld door meer gecentraliseerde IT-aansturingssystemen. In dit artikel proberen we in het verlengde hiervan de volgende vraag te beantwoorden: Hoe gaan Big 4-accountantsorganisaties om met de typische HR-uitdagingen onder druk van de nieuwe accountancywetgeving?

Deze vraag is uitermate relevant, omdat de Big 4-accountantsorganisaties zich in een sterk geïnstitutionaliseerde omgeving bevinden (Kaiser et al. 2015) waardoor externe krachten invloed hebben op de wijze van organiseren van een Professional Partnerschap (P2) (Greenwood et al. 1990) en op de HR-praktijken die daarvan zijn afgeleid. Om deze vragen te beantwoorden maken we gebruik van literatuur uit de sociologie van professies als theoretische lens. Deze literatuur biedt belangrijke inzichten over wijze waarop professies en PSF’s omgaan met spanningen tussen professionele en managementprincipes in een veranderende sociale context (Muzio and Kirkpatrick 2011; Noordegraaf 2011; 2015). Verschillende theoretici hebben in dit kader al gewezen op een mogelijk fundamentele verschuiving in bestuurlijke benadering, van een trustee-logica waarin professionele waarden een zwaarder gewicht hebben, naar een benadering waarin bureaucratische processen centraler komen te staan en typische management-gerelateerde waarden zoals efficiëntie en financiële belangen zwaarder wegen (Brock 2006; Empson and Chapman 2006; Lander et al. 2013).

In de volgende paragrafen bespreken we de belangrijkste HR-uitdagingen die typisch zijn voor PSF’s. Aansluitend wordt dieper ingegaan op onze theoretische benadering die geënt is op de sociologie van professies. Vervolgens wordt het onderzoeksmateriaal en de gehanteerde onderzoeksmethode van deze studie beschreven. Ten slotte presenteren we de bevindingen van het onderzoek en proberen we deze theoretisch en praktisch te duiden in de conclusie en discussie van het artikel en geven we suggesties voor vervolgonderzoek.

Veel theoretici laten zien hoe de typerende kenmerken van PSF’s een aantal specifieke uitdagingen opleveren voor het besturen ervan (Empson et al. 2015). Voor PSF’s zijn mensen – de professionals – zonder enige twijfel de belangrijkste bron van duurzaam concurrentievoordeel (Kaiser et al. 2015; Schuler 1992; Swart et al. 2015). De ontwikkeling van HR-beleid specifiek gericht op de professionele dienstverlening, zoals de accountancy, vraagt dan ook om een andere aanpak dan hetgeen gangbaar is binnen andere industrieën (Swart et al. 2015; von Nordenflycht 2010). Volgens Kaiser et al. (2015) kunnen de typische HR-uitdagingen voor PSF’s het beste worden beschreven in termen van centrale vraagstukken rondom (1) kennisintensiteit, (2) professioneel personeelbestand, en (3) professioneel partnerschap (P2).

Ten eerste zijn PSF’s bovenal kennisintensieve organisaties; professionele expertkennis is nodig om problemen op te lossen bij klanten. De beschikbare kennis binnen een PSF is sterk gekoppeld aan de mensen die er werken. Vanuit een HR-perspectief, is dan ook een van de grootste risico’s dat de professionele kennisbasis waarop de organisatie drijft hierdoor relatief gemakkelijk kan verdwijnen; professionals kunnen bij wijze van spreken elke avond het kantoor uit lopen om niet meer terug te komen (Von Nordenflycht 2010). HR-beleid is dan ook cruciaal, niet alleen om de juiste expertkennis binnen te halen, maar vooral om een goede binding van deze professionals met de organisatie te realiseren (Von Nordenflycht 2010).

Ten tweede hebben PSF’s een professioneel personeelsbestand. De professionals die hier werkzaam zijn, staan bekend als specialistisch, sterk autonoom en bovenal als “eigenwijs”. Het aansturen van professionals binnen een maatschap wordt door verschillende theoretici dan ook beschreven als “cat herding” (Bullinger and Treisch 2015; Von Nordenflycht 2010). Dit houdt in dat professionals zich moeilijk laten sturen door management, en vooral niet door management dat een “command en control”-benadering hanteert. Professionals werkzaam bij PSF’s hebben immers te maken met veelvoudige verantwoordelijkheden en betrokkenheden ten opzichte van verschillende partijen. Veel meer dan bij de eigen organisatie voelen deze professionals zich sterk betrokken bij de professie waarvan ze deel uitmaken en de klanten waarvoor ze werken (multiple foci) (Kaiser et al. 2015, p. 83).

Ten derde, om met bovenstaande uitdagingen om te gaan hebben PSF’s veelal een P2-governancestructuur (professional partnership). Binnen een dergelijke structuur zijn “de partners co-eigenaren van het bedrijf en zijn zij gemeenschappelijk verantwoordelijk voor winsten en aansprakelijkheden” (Kaiser et al. 2015, p. 84). Deze structuur is doorgaans gebaseerd op het competitieve “up-or-out”-systeem. Het hoogst haalbare voor professionals is partner te worden. Om professionals te ontwikkelen tot dit hoogst haalbare niveau bestaat er een uitgekiend HR-systeem van (1) werving en selectie, (2) training en ontwikkeling en (3) beoordeling en beloning (b.v. Swart et al. 2015, Doorewaard and Meihuizen 2000). Aan de poort worden afgestudeerden vaak gerekruteerd van de elite-universiteiten (Alvesson and Kärreman 2007). Daarnaast worden de professionals niet alleen (blijvend) gevormd vanuit de professie, maar worden ze ook binnen de PSF op een zodanige wijze getraind en gecoacht dat ze uiteindelijk kunnen worden geselecteerd om partner worden. Als dat niet lukt wordt er verondersteld dat ze de organisatie verlaten. Ten slotte zijn binnen het P2-model de beloning en eigendomsverhoudingen gerelateerd aan het onderscheid tussen de partners (de eigenaren) en de associates. Afhankelijk van deze verhouding lijkt de typische structuur van een PSF op een piramide of op een diamant (Kaiser et al. 2015, p. 84). Het gebruik van vaste en variabele beloning, onder meer op basis van declarabele uren en/of winstgevendheid van een partnerschap, is een gangbaar sturingsinstrument bij P2-organisaties.

Ervoor zorgen dat professionals met de juiste specialistische kennis worden aangenomen, maar ook dat deze professionals een sterke binding blijven houden met de organisatie, is een grote uitdaging voor PSF’s; en HR-beleid kan hierbij een cruciale rol spelen (Swart et al. 2015). In de volgende paragraaf gaan we verder hierop in.

Een belangrijke stroom van literatuur over de organisatie van professies en professioneel werk spitst zich toe op belangrijke spanningen tussen professionele en meer managerial-achtige benaderingen (Empson and Chapman 2006; Noordegraaf 2011; 2015). Theoretici benadrukken hierbij dat vooral als gevolg van maatschappelijke ontwikkelingen, professionele benaderingen voor het besturen van PSFs in toenemende mate onder druk staan ten gunste van managerial benaderingen met meer nadruk op formele hiërarchie, resultaten en efficiency. De literatuur laat zien dat deze verschillende benaderingen voor het besturen van PSF’s ook implicaties hebben voor het daaraan gerelateerde HR-beleid. Specifiek kijkend naar de accountantsorganisaties blijkt dat er over een langere periode een verschuiving is waar te nemen van een hoofdzakelijk op vertrouwen gebaseerde (trustee)-benadering, naar een meer commerciële benadering (Lander et al 2013; Cooper and Robson 2006; Suddaby and Greenwood 2005). De laatste jaren is ook een verschuiving zichtbaar naar een meer bureaucratische benadering al dan niet aangewakkerd door stafafdelingen zoals HR, procurement en marketing om daarmee hun eigen invloed op organisaties verder te vergroten (Muzio and Kirkpatrick 2011; Kaiser et al. 2015; Bévort and Poulfelt 2015). We zullen het verschil in beleid tussen een professionele benadering en een managerial en bureaucratische benadering verder uitwerken en de impact ervan op het HR-beleid bediscussiëren aan de hand van verschillende karakteristieken van deze twee benaderingen (Bévort and Poulfelt 2015, p. 105).

Kenmerkend voor een professionele benadering van het managen van een P2 is onder meer: 1) een sterke oriëntatie op persoonlijk ontwikkeld professioneel advies aan de klant; 2) nadruk op autonoom werken door de partners; 3) het ontwikkelen van onafhankelijke professionele generalisten, waarbij de kwaliteit van de geleverde dienst wordt gedefinieerd aan de hand van standaarden die vooral bepaald zijn door de professies; 4) bevordering van informele en collegiale omgangsvormen met collega’s (wat niet gelijk is aan gelijkwaardigheid); 5) erkenning op basis van verdiensten (vooral aan de hand van eigen declarabele uren) en persoonlijke positie ten opzichte van de andere partners.

Tegenover deze visie staat de bureaucratische benadering, waarin meer een rule-based, en hiërarchisch aangestuurde organisatie wordt nagestreefd. Deze zienswijze kenmerkt zich door: 1) gericht zijn op interne ondersteuning van professionals die de diensten ontwikkelen; 2) nadruk op werk dat wordt uitgevoerd door middel van samenwerking en onderlinge afhankelijkheden (“We are One organization”); 3) het inrichten van de werkzaamheden op een zo efficiënt en beheersbaar mogelijke wijze, meer opgesplitst in gespecialiseerde taken, met nieuwe managementrollen (middle management); 4) bevordering van formele hiërarchische structuren (leidinggevende-ondergeschikte); 5) erkenning op basis van en door formele managementposities.

De twee bovengenoemde benaderingen zijn duidelijk ideaaltypen, die in de praktijk door de meeste organisaties in combinatie worden toegepast. Belangrijk is echter dat het HR-beleid wordt gezien als een afgeleide van het type organisatie en de gepraktiseerde managementbenadering. Advocatenkantoren tonen bijvoorbeeld het meest overeenkomsten met het professionele model zoals dat voor het eerst werd beschreven door Greenwood et al. (1990); hoge autonomie en beoordelingsbevoegdheid staan dan centraal. Accountantsorganisaties en ingenieur-consultantsbedrijven kenmerken zich meer door een hogere mate van bureaucratie (Kaiser et al 2015). Toch merken theoretici op dat, hoewel het up-or-out-systeem en vastomlijnde carrièrepaden nog steeds de standaard zijn bij PSF’s, over het algemeen PSF’s meer en meer “managerial” worden en meer als bedrijven worden gerund. Noordegraaf (2011; 2015) spreekt in deze context ook wel van hybride vormen van het organiseren van professionals en professioneel werk waarbij, onder druk van maatschappelijke ontwikkelingen, professionele principes in meer of mindere mate gecombineerd worden met typische managementprincipes. Een andere verandering die zichtbaar en van invloed is op het P2-model en het HR-beleid, betreft de toename van non-equity-partners bij PSF’s. Deze verandering in managementbenadering heeft een potentieel grote invloed op motivatie, groepscohesie (in het bijzonder tussen de verschillende typen partners) en op de verschillende identiteiten van de professionals (Kaiser et al. 2015, p. 85).

Samenvattend suggereert de literatuur dat de externe en interne veranderingen en verschuivingen invloed hebben op hoe het HR-beleid vorm krijgt bij de Big 4-accountantsorganisaties. In ons onderzoek nemen we dit als startpunt om meer specifiek te kijken naar de strategische reacties vanuit HR-perspectief op nieuwe wet- en regelgeving. Voordat we de bevindingen van onze analyse presenteren, beschrijven we eerst de methode van ons onderzoek.

In deze paragraaf worden de onderzoeksresultaten beschreven, in de komende paragrafen worden de relevante HR-uitdagingen die uit de analyses naar voren kwamen beschreven en geïllustreerd. Vervolgens bediscussiëren we de verschillende typen korte- en langetermijn-HR-strategieën die systematisch worden geassocieerd met deze HR-uitdagingen. Hierbij is een onderverdeling gemaakt naar drie verschillende relevante HR-gebieden: (1) werving en selectie, (2) training en ontwikkeling, en (3) beoordeling en beloning. Tabel 2 biedt een overzicht van de typische korte-en langetermijn-HR-strategieën die door PSFs worden gebruikt en die we in de tekst verder toelichten en illustreren.

Tabel 2.Download as CSV 

Overzicht typische uitdagingen en HR-strategieën in relatie tot regulatieve druk Big 4-accountantsorganisaties

HR-uitdagingen	HR-praktijken	HR-strategieën
		korte termijn	lange termijn
Kennis professionals fluctuaties in kennisvraag noodzaak (snelle) opbouw sectorkennis meer nadruk op kwaliteitsmanagement Binding professionals verminderde populariteit accountancy alternatieve werkgevers binnen en buiten accountancy	Werving & selectie	Kennis Grotere flexibele schil Meer horizontale instroom Binding Gebruiken netwerk eigen medewerkers Interactie met studenten in vroeger stadium	Kennis Strategische personeelsplanning Binding Employer branding, met meer nadruk op o.a. betrokken werksfeer werk-privé-regelingen
	Training & ontwikkeling	Kennis Verhogen mobiliteit bestaande medewerkers, o.a. Rouleren Stage buitenland Binding Faciliteren zelfreflectie professionals door coaching	Kennis Ontwikkelen nieuwe rollen en competentiegebieden o.a. quality partner lead service partner data analytics Binding Bieden bredere ontwikkelmogelijkheden Niet alleen meer up-or-out
	Beoordeling & beloning	Kennis Beoordelen op uitwisseling sectorkennis (aanmoediging van ‘One Firm’) Binding Jaarlijkse (variabele) beloning aangepast aan ‘One Firm’	Kennis Explicietere strategische keuzen voor bepaalde markten en klanten Binding Continu benchmarken van arbeidswaarden ten opzichte van andere organisaties

De invoering van de Wta heeft substantiële gevolgen voor de interne organisatie van de Big 4-accountantsorganisaties en met name voor het HR-beleid. De onderzoeksresultaten laten zien dat de nieuwe wetgeving geassocieerd wordt met een aantal nieuwe uitdagingen voor de accountantsorganisaties ten aanzien van kennis en binding. We laten ook zien dat, in antwoord daarop, de Big 4-accountantsorganisaties verschillende typische korte- en langetermijnstrategieën hebben ontwikkeld, met name op het gebied van werving en selectie, training en ontwikkeling en beoordelings- en beloningsbeleid. Maar wat kunnen we nu zeggen over de implicaties van dit nieuwe HR-beleid voor het besturen van P2-organisaties? Wanneer we de HR-strategieën bekijken in het licht van de verschillende benaderingen voor het management van P2-organisaties (o.a. Bévort and Poulfelt 2015), duiden deze op een belangrijke verschuiving in oriëntatie richting een meer bureaucratische benadering.

Ten eerste, de strategieën impliceren dat niet alleen de persoonlijke relatie van de accountant met de klant voorop staat maar dat het nieuwe HR-beleid ook meer gericht is op het bevorderen van interne ondersteunende processen. Het is niet alleen de partner die bepalend is voor een goede professionele dienstverlening, maar ook Client Lead Service Partners en quality partners. Deze functies komen niet voort uit een professionele benadering, maar zijn speciaal gecreëerd om samenwerking en kwaliteit van de dienstverlening te ‘managen’. Daarnaast promoot het HR-beleid meer intra-organisationele uitwisseling van sectorkennis en bijdrage aan de One Firm-gedachte (Ortega 2001). De professionals, met name de partners werkzaam bij de Big 4-accountantsorganisaties, hebben nog steeds behoefte aan autonomie en zelfsturing/-beschikking maar worden steeds meer beperkt door interne krachten die onder het mom van HR-management, meer bureaucratische mechanismen introduceren. De invoering van de verplichte roulatie leidt onvermijdelijk tot de nodige additionele spanningen.

Een andere belangrijke implicatie voor het management van P2-organisaties die zichtbaar is in onze bevindingen, is dat niet alleen de professie maar meer en meer de Big 4-accountantsorganisaties bepalend worden voor de vorming van de professional/medewerker. Zij bieden meer interne trainingen, actieve carrière-coaching, maar promoten ook stages en interne roulatie. Data analytics wordt niet alleen ingezet voor de klant maar ook intern bij de HR-afdeling om de mensen met de juiste competenties op de juiste wijze in te zetten bij de klant of nog breder te ontwikkelen. Weliswaar blijft de accountancy professionele generalisten ontwikkelen en worden zij aangevuld met senior-specialisten via de horizontale instroom om de kennisbasis te verstreken, maar daar bovenop ontwikkelt de organisatie meer en meer mensen die flexibel kunnen worden ingezet. Tegelijkertijd laat dit onderzoek de beperkingen zien van deze nieuwe ontwikkeling gericht op vooral performance en efficiëntie, vooral in het licht van de afnemende populariteit van de Big 4-accountantsorganisaties. Betrokkenheid, het aanbieden van een evenwichtige werk-privé-balans en alternatieve carrièrepaden voor het up-or-out-systeem, moeten de organisatie aantrekkelijk houden voor de veeleisende professionals in de war for talent. Uit ons onderzoek blijkt dat (jonge) professionals behoefte hebben aan veel variatie en afwisseling.

Ten derde, het ‘succes’ van de professionals wordt nog steeds grotendeels bepaald door het succesvol verkopen van professionele diensten (omzet/declarabele uren) en door tegemoetkoming aan de behoeften van de klant (betrokkenheid). Maar in het HR-beleid worden medewerkers ook meer afgemeten aan bijdragen aan interne processen; hoe de professionals zich manifesteren en ontwikkelen in de gehele organisatie. Door allerlei verantwoordingprocessen ter bevordering van interne kwaliteit wordt er van mensen verwacht dat ze zich ook inzetten voor meer efficiëntie. Een belangrijke implicatie van de gerichtheid op verslaglegging, transparantie, coaching, zelfontplooiing en performance is dat de structuren ook formeler en hiërarchischer worden, en interne bureaucratische processen een steeds belangrijker rol spelen.

Afsluitend kunnen we stellen dat de HR-strategieën die fungeren als antwoord op de invoering van nieuwe wetgeving, door Big 4-accountantsorganisaties duidelijk de kenmerken van de bureaucratische PSF-benadering vertonen. Dit zou kunnen duiden op een transitie van een professionele benadering naar een bureaucratische benadering. In welke mate deze transitie doorzet en verschilt tussen de Big 4 accountantsorganisaties is open voor verder onderzoek, maar onze analyse laat in ieder geval zien dat de transitie sterk wordt bevorderd door HR-beleid.

Onze analyse roept onder meer de vraag op of de gevonden verschuiving in oriëntatie richting een meer bureaucratische benadering tijdelijk is of tot een andere wijze van organiseren, tot een ander model, leidt. Om met meer zekerheid te stellen hoe sterk de transitie naar een bureaucratische benadering is, is echter meer en andersoortige onderzoek nodig waarbij ook gebruik wordt gemaakt van andere onderzoeksmethoden. Een belangrijke richting voor vervolgonderzoek zou dan ook zijn om meer vanuit een puur HR-perspectief te kijken naar de verschillende HR-aansturingsinstrumenten en de performance van de medewerkers. In het verlengde hiervan zou het ook interessant zijn om verder onderzoek te doen naar de positie van de HR-afdelingen bij de verschillende Big 4- accountantsorganisaties. Specifiek zou daarbij onderzocht kunnen worden of variatie in HR-beleid impact heeft op de performance van het personeel bij de verschillende organisaties

Een ander interessant gebied voor verder onderzoek is gerelateerd aan de vraag of professioneel partnerschap nog steeds een adequaat model is. Vanuit een HR-perspectief is er tegenwoordig steeds sprake van hybride organisaties waarin zowel instroom van onder als van buiten plaatsvindt. Deze nieuwe ontwikkelingen vergen een aanpast HR-beleid waarbij ook goed wordt gekeken naar wat de implicaties zijn van het aannemen van tijdelijk personeel en het horizontaal laten instromen van sectorspecialisten op de ontwikkeling en promotie van het eigen personeel. Echter we weten weinig over de effecten van deze ontwikkeling op de promotiekansen en de hiërarchische aansturing van eigen personeel.

Verder is het nodig om meer onderzoek te doen naar nieuwe managementfuncties, zoals bijvoorbeeld de Lead Client Service Partner, die zijn ontwikkeld voor het bevorderen van kwaliteit en samenwerking. Wat zijn precies zijn of haar taken en bevoegdheden, welke rollen spelen zij in het (adequaat) functioneren van de Big 4- accountantsorganisaties, en hoe vullen zij die rollen precies in? Tot slot, een beperking van het onderzoek is dat uitsluitend de visies van partners en HR-managers zijn onderzocht. Voor vervolgonderzoek is het belangrijk om ook de verschillende lagen onder partners mee te nemen in het onderzoek vooral ook om meer zicht te krijgen op verschillen in waardering van het HR-beleid.

De auteurs bedanken de respondenten heel hartelijk voor hun medewerking aan dit onderzoek.