Corresponding author: Michiel van der Ven ( michiel.ven@wxs.nl ) Academic editor: Chris Knoops
© 2019 Auke de Bos, Gerrit-Jan Lanting, Ralph van Mechelen, Michiel van der Ven.
This is an open access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution License (CC BY-NC-ND 4.0), which permits to copy and distribute the article for non-commercial purposes, provided that the article is not altered or modified and the original author and source are credited.
Citation:
de Bos A, Lanting G-J, van Mechelen R, van der Ven M (2019) Naar een praktisch contingentie-model voor goed mkb-bestuur. Maandblad Voor Accountancy en Bedrijfseconomie 93(5/6): 171-181. https://doi.org/10.5117/mab.93.33929
|
In tegenstelling tot de uitgebreide aandacht voor corporate governance is goed bestuur en toezicht in het midden- en kleinbedrijf (hierna mkb) verrassenderwijs een onderbelicht onderwerp, zowel vanuit de wetenschap als vanuit het bedrijfsleven en overheid. In de praktijk is er vanuit mkb-ondernemers de nodige weerstand om hier tijd en aandacht aan te besteden, mede door een (ten onrechte) met governance geassocieerde vrees voor bureaucratisering. Op basis van exploratief onderzoek, onder andere bestaand uit een literatuurstudie, mini-casestudies bij vier ondernemingen, expert panels en interviews komen wij tot de conclusie dat een proactieve en op performance gerichte aanpak van goed mkb-bestuur kan bijdragen aan een succesvollere mkb-sector. In het verlengde daarvan hebben wij een model voor goed mkb-bestuur ontwikkeld, het Diamond-model. Dit model is een eerste aanzet om mkb-ondernemers en hun adviseurs middels een laagdrempelig en praktisch kader na te laten denken over goed mkb-bestuur en hen een structuur te bieden die hen daarin faciliteert. Hierbij wordt rekening gehouden met de relevante situationele factoren (contingenties). Wij hopen hiermee een bredere discussie over nut, noodzaak en vorm van goed mkb-bestuur op gang te brengen.
Mkb, corporate governance, goed mkb-bestuur, ondernemen, beheersen, verantwoorden, sturen, feedback, bedrijfsprestaties, Diamond-model
Een beter begrip van mkb-governance (hierna: goed mkb-bestuur) kan van grote waarde zijn voor de ontwikkeling van het Nederlandse mkb. Het heeft de potentie de continuïteit in het mkb te verbeteren, de strategische wendbaarheid te vergroten en groei te stimuleren. Het kan tevens de toegang tot externe financiering vergemakkelijken. Ons model beoogt de discussie rondom goed mkb-bestuur aan te zwengelen onder ondernemers, bestuurders, overheid, accountants en overige adviseurs van het mkb. Hiermee uiteindelijk bijdragend aan een sterkere mkb-sector in Nederland.
Dit artikel is mede gebaseerd op het rapport “MKB Goed bestuur en toezicht in Nederland” (
Naar aanleiding van een aantal grote schandalen in binnen- en buitenland is de aandacht voor corporate governance de afgelopen decennia fors toegenomen. In Nederland heeft dit geresulteerd in een verdere professionalisering van corporate governance, onder andere door de implementatie van verschillende codes en richtlijnen. In tegenstelling tot het grootbedrijf en de (semi-)publieke sector komt het onderwerp governance in het mkb, zowel in Nederland als ook daarbuiten, slechts in zeer beperkte mate aan bod. Nederland heeft bijvoorbeeld geen code of richtlijn voor goed mkb-bestuur. Daarnaast is er op enkele exploratieve studies na (zoals
Dit gebrek aan aandacht voor goed mkb-bestuur is verrassend aangezien het mkb in Nederland zo’n belangrijke positie inneemt. Niet alleen werkt ruim 60% van de werknemers in de particuliere sector in het mkb (
Naast dat aandacht voor goed mkb-bestuur van meerwaarde is voor de Nederlandse economie, is het ook relevant voor individuele ondernemingen in het mkb. Deze dienen zich namelijk te houden aan de beginselen van behoorlijk ondernemingsbestuur en bestuurders kunnen in het geval van overtreding persoonlijk aansprakelijk worden gesteld (
Dit onderzoek is gestart met een verkennende literatuurstudie naar goed mkb-bestuur. Deze studie bevestigde het beeld dat er relatief weinig geschreven is over het onderwerp goed mkb-bestuur. Hierop is besloten een exploratieve kwalitatieve onderzoeksmethodiek te hanteren. De verschillende fases uit het onderzoek zijn iteratief toegepast. De kennis die hieruit werd ontwikkeld, is in meerdere stappen gevalideerd en verrijkt.
Het onderzoek is opgebouwd uit vijf verschillende fases. In de eerste fase is een verkennend literatuuronderzoek naar goed mkb-bestuur gedaan. Naast artikelen over corporate governance en goed mkb-bestuur zijn tevens op het mkb toegespitste richtlijnen en codes van de ons omringende landen (
In fase twee zijn de resultaten uit de literatuurstudie voorgelegd aan een expert panel. Het doel hiervan was om de gevonden resultaten te verrijken en te valideren. Daarnaast is hen ook gevraagd naar de wenselijkheid van een code. De selectie van de deelnemers heeft plaatsgevonden op basis van kennis en ervaring met het mkb alsmede bekendheid binnen het netwerk van de onderzoekers. Hierdoor is een breed panel ontstaan met wetenschappers, ondernemers, adviseurs, investeerders en brancheverenigingen. Het panel bevestigde de relevantie van het onderwerp en gaf aan dat een formele code voor goed mkb-bestuur niet wenselijk is. Verder heeft de input van het expertpanel mede geleid tot een aanpassing in de vier geformuleerde processen van goed bestuur. Dit wordt in paragraaf 3.1 nader toegelicht. Het schriftelijke verslag van de bijeenkomst is ter verificatie voorgelegd aan de panelleden. Op basis van fase één en twee is een definitie opgesteld van goed mkb-bestuur.
Na het expertpanel is in fase drie een verdiepende literatuurstudie uitgevoerd waarin de door het panel gevalideerde processen door middel van het toevoegen van bouwstenen nader zijn ingevuld. De bouwstenen zijn in deze fase in concept omschreven. Om tegemoet te komen aan de grote diversiteit binnen het mkb is, op basis van de literatuurstudie en de uitkomsten van het expertpanel, een contingentiebenadering toegevoegd waardoor in het model rekening kan worden gehouden met de specifieke omstandigheden van de individuele onderneming. Hieruit is de eerste opzet van het Diamond-model voortgekomen.
In fase vier is het ontwikkelde model getest aan de hand van vier mini-casussen. Hiervoor zijn bedrijven uit het relatienetwerk van de onderzoekers geselecteerd. Er dient te worden opgemerkt dat deze selectie een bias bevat. Het betreft namelijk allen bedrijven die geïnteresseerd zijn in, en actief bezig zijn met goed mkb-bestuur. Er heeft hiermee nog geen toetsing van het model plaatsgevonden bij ondernemingen welke ambivalent of zelfs negatief staan tegenover een nadere professionalisering van goed mkb-bestuur. Het is aannemelijk dat juist bij deze categorie bedrijven veel is te winnen door meer aandacht te besteden aan goed bestuur. Daarnaast is de selectie van mkb-ondernemingen, op verzoek van NEMACC, beperkt tot ondernemingen met 25 -100 fte. Op basis van de uitkomsten van de mini-casussen, welke zijn uitgevoerd in de vorm van semi-gestructureerde interviews, zijn de bouwstenen operationele vormgeving, advies en tegenkracht toegevoegd. Het aantal bouwstenen van het model is daarmee uitgekomen op acht.
Deze kleine deelwaarneming is niet representatief voor het gehele mkb. Het werken met een casestudiemethodiek stelde ons echter wel in staat diepgaande kennis op te doen van de toepassing van het Diamond-model bij de desbetreffende ondernemingen. We hebben daarbij in detail kennis kunnen nemen van wat zich in de boardroom afspeelt, ook daar waar sprake is van gevoelige processen. Vertrouwen tussen de onderzoekers en de casedeelnemers bleek hiervoor essentieel. Dit was in een groter opgezette enquête niet haalbaar. Het gebrek aan representativiteit is gedeeltelijk opgelost door het model aan een brede groep experts voor te leggen en zal in toekomstig onderzoek verder worden geadresseerd.
Ten slotte is het aangepaste model, in fase vijf, ter validatie voorgelegd aan het expertpanel. Hierna heeft publicatie van het NEMACC-rapport (
Het gebrek aan aandacht voor goed mkb-bestuur, zowel vanuit de overheid, het bedrijfsleven als de wetenschap, heeft verschillende oorzaken. Ten eerste komt het agency-probleem, dat de katalysator is geweest van de toegenomen aandacht voor corporate governance, in veel mindere mate voor in het mkb (
Hoewel bovengenoemde argumenten grotendeels verklaren waarom goed mkb-bestuur nog steeds onontgonnen terrein is, concluderen wij op basis van de uitkomsten van het expertpanel en de mini-casestudies dat een beter begrip van en meer aandacht voor goed mkb-bestuur een waardevolle bijdrage kan leveren aan de ontwikkeling van het mkb.
Zoals hierboven is aangegeven zijn er aanzienlijke verschillen tussen het grootbedrijf en het mkb. Toch zijn er enkele generieke governance-processen te distilleren uit de (corporate) governance-literatuur. Die processen zijn in aangepaste vorm ook van toepassing op het mkb.
In essentie gaan alle varianten van governance over het geven van richting en leiding aan een organisatie, oftewel sturing. Om dit te bereiken, moeten doelen worden gesteld en beslissingen worden genomen en geïmplementeerd (
Naast het sturen en beheersen van een organisatie lag de focus in de corporate governance-literatuur van oudsher op de bescherming van de aandeelhouder. Doordat bestuur en eigendom in het grootbedrijf vaak van elkaar gescheiden is, ontstaat er informatieasymmetrie. Dit leidt ertoe dat aandeelhouders moeilijk kunnen controleren of hun belangen op een effectieve manier worden vertegenwoordigd. Een oplossing is het instellen van een toezichthoudend orgaan, in het geval van een two-tier board wordt dit orgaan belichaamd door de Raad van Commissarissen (hierna RvC). Doordat eigendom en management in het mkb vaak in dezelfde handen is, bestaat er voor ondernemingen uit het mkb geen wettelijke verplichting voor dergelijk toezicht. Alleen het grotere mkb heeft een RvC. Zelfs een Raad van Advies (hierna RvA) is niet standaard aanwezig. Dit wordt mede veroorzaakt doordat directeuren-grootaandeelhouders (hierna DGA) terughoudend zijn om macht te delen (
Onder invloed van schandalen zoals WorldCom, Enron en Ahold is het idee ontstaan dat alleen aandacht besteden aan winstmaximalisatie en de kortetermijnbelangen van aandeelhouders niet voldoende is. In onze maatschappij hebben ondernemingen een grotere verantwoordelijkheid. Dit heeft geleid tot een verschuiving naar een meer op het Rijnlandse model georiënteerde benadering, die zich richt op waardecreatie op lange termijn waarbij alle belanghebbenden moeten kunnen vertrouwen dat hun belangen op zorgvuldige wijze worden meegenomen (
De verantwoordingsplicht voor het merendeel van de ondernemingen uit het mkb beperkt zich tot de belastingdienst en het deponeren van de jaarrekening bij de Kamer van Koophandel. Daarnaast zijn er eventueel externe financiers en andere overheidsorganisaties samenhangend met de bedrijfstak, zoals bijvoorbeeld de voedsel- en warenautoriteit, die verantwoording eisen. Echter aandacht voor het belang van een bredere groep belanghebbenden, zoals minderheidsaandeelhouders, werknemers, leveranciers en klanten, is essentieel in het mkb. Door het besloten karakter van veel mkb-ondernemingen is er sprake van informatieasymmetrie tussen de verschillende belanghebbenden. Dit kan negatieve consequenties hebben bijvoorbeeld als het gaat om het aantrekken van vreemd vermogen. Informatieasymmetrie leidt er hier toe dat de prijs van vreemd vermogen stijgt, waardoor de toegang tot externe financiering afneemt. Dit kan leiden tot groeivertraging of continuïteitsproblemen. Transparantie door middel van verantwoording lost dit probleem voor een deel op (
Uit de literatuur komt naar voren dat goed bestuur bestaat uit de processen, sturen, beheersen, toezicht houden en verantwoorden. Zoals hierboven aangegeven is de term toezicht minder relevant voor het mkb. Op basis van de uitkomsten van de expertpanels is toezicht in ons model vervangen door ‘organiseren van feedback’. Wij spreken daarom in het mkb niet over goed bestuur en toezicht, maar uitsluitend over goed bestuur. Goed mkb-bestuur definiëren wij als volgt:
“Goed mkb-bestuur is het door sturen en beheersen realiseren van langetermijnwaardecreatie binnen de onderneming. Hierbij hoort voor het bestuur ook het organiseren van feedback en het afleggen van verantwoording aan stakeholders.”
Dit alles dient plaats te vinden binnen maatschappelijk verantwoorde kaders.
De kennis van governance is bij veel ondernemers uit het mkb beperkt (
Naast de hierboven genoemde processen is er in de corporate governance-literatuur de laatste jaren steeds meer aandacht gekomen voor cultuur en gedrag in de onderneming, bijvoorbeeld studies naar de rol van de persoonlijkheidskenmerken van de ondernemingsleiding (zie bijvoorbeeld
Deze ‘behavioral’ benadering van governance is voor het mkb zo mogelijk nog relevanter dan voor het grootbedrijf. Mede vanuit het oogpunt van risicomanagement zijn in het grootbedrijf veel checks-and-balances ingericht die een buffer bieden tegen ontsporend gedrag van bestuurders. Bovendien beperkt de scheiding tussen eigendom en beheer de macht van de ondernemingsleiding.
In de meeste ondernemingen uit het mkb zijn deze buffers niet aanwezig. In veel gevallen is de bestuurder tevens DGA.Deze DGA heeft vrijwel absolute macht en kan een diepgaand effect hebben op het bedrijf, zowel positief als negatief (zie bijvoorbeeld
De volgende stap is het ontwikkelen van een aanpak die werkt voor het mkb. In de ons omringende landen zijn codes ontwikkeld voor goed mkb-bestuur. Zo kent België bijvoorbeeld de
Aangezien er echter wel een noodzaak tot meer aandacht voor goed mkb-bestuur wordt geconstateerd dient een alternatieve aanpak te worden gekozen. Een aanpak die de bestaande knelpunten zoals een gebrekkige kennis over governance en een zekere mate van weerstand weet te overwinnen. Eenvoud en begrijpelijkheid zijn hierbij belangrijke criteria. Een eenvoudig managementmodel biedt hierbij een gestructureerde en laagdrempelige manier om aandacht aan goed bestuur te besteden. In de literatuur zijn verschillende governance-modellen te vinden, de bekendste hiervan is wellicht het COSO-ERM-model (
Er is dan ook gekozen voor de ontwikkeling van een gemakkelijk toepasbaar model specifiek gericht op goed mkb-bestuur, het Diamond-model. De afkorting “Diamond” staat hierbij voor “Dynamische Integrale Aanpak van Mkb ONDernemingsbestuur”.
Uit het eerste expertpanel kwam naar voren dat veel ondernemingen uit het mkb pas aandacht aan goed bestuur besteden wanneer externe omstandigheden hen hiertoe noodzaken. Voorbeelden hiervan zijn een gebrek aan beheersing bij snelle groei van de onderneming of de noodzaak tot externe financiering. Een dergelijke aanpak is incident-gedreven en reactief. Hierdoor ontstaan onnodige risico’s en kunnen kansen worden gemist. Door aan de hand van het Diamond-model periodiek aandacht te besteden aan de governance-situatie binnen de onderneming ontstaat een meer proactieve benadering van goed mkb-bestuur.
Het ontwerp van het Diamond-model is gebaseerd op de volgende criteria:
In dit hoofdstuk wordt het Diamond-model geïntroduceerd. De vier in paragraaf 3.1 genoemde processen vormen de basis voor het Diamond-model (Fig.
De vier onderliggende governance-processen zijn vertaald in acht praktische bouwstenen. Deze bouwstenen verschaffen het mkb een duidelijk kader. Zij vormen hiermee als het ware de ‘knoppen’ waaraan het management kan draaien om te komen tot een situatie van goed bestuur. Deze acht praktische bouwstenen worden hieronder verder uitgelegd.
Bouwstenen:
Strategievorming en -implementatie, evenals een tijdige aanpassing van de strategie, zijn essentieel voor goed mkb-bestuur, aldus
Bouwstenen:
Beheersing gaat over het ‘in-control’ zijn van de onderneming. Hiervoor is een organisatiestructuur nodig die past bij de omvang, ambities en specifieke omstandigheden van de onderneming. Met name bij (snelle) groei van de onderneming zijn aanpassingen in de organisatiestructuur onontbeerlijk, bijvoorbeeld door het instellen van een extra managementlaag. Het valt buiten het bestek van dit artikel om structuurmodellen en problemen gedetailleerd te beschrijven. We verwijzen hiervoor naar onderzoek
Tijdige, relevante en correcte informatie kunnen verstrekken aan alle belanghebbenden is een essentieel onderdeel van goed mkb-bestuur (
Bouwstenen:
Zoals reeds gemeld in paragraaf 3.1 is dit proces in Corporate Governance vooral gericht op toezicht en daarmee nauw verbonden met verantwoording. Voor het mkb zijn er veel minder formele vereisten voor toezicht. DGAs zullen dus, terecht, veel minder geneigd zijn om een toezichtstructuur op te zetten. Er is echter een duidelijke behoefte aan advies en kritische feedback, zo bleek ook uit de mini-casestudies, interviews en expertpanels. Externe adviseurs kunnen een positieve bijdrage leveren aan de bedrijfsresultaten en de continuïteit (
Proces: Organiseren van feedback. Bouwstenen: Advies (ondersteunen) en Tegenkracht (uitdagen).
Bouwstenen:
Zoals vermeld in paragraaf 3.1 zijn de formele vereisten voor verantwoording aan belanghebbenden veel minder zwaar voor het mkb dan voor grote ondernemingen. Echter, het afleggen van verantwoording kan ook positieve effecten hebben op de prestaties van de onderneming. Het gaat hier dan met name om de betrokkenheid van interne en externe belanghebbenden te verhogen. Onderzoek van onder ander
Het Diamond-model is getest aan de hand van mini-casestudies bij vier ondernemingen uit het mkb. Deze ondernemingen opereren allen in verschillende sectoren, het betreft een assuradeur, een crowdfunding platform, een productiebedrijf en een ingenieursbureau. De grootte van de ondernemingen varieert van 25 tot 50 werknemers. Alle ondernemingen hebben meerdere DGAs dit varieert van twee tot drie. Bij aanvang is de DGAs en de adviseurs gevraagd om aan de hand van de specifieke kenmerken van iedere groeifase (
Bij het proces sturen is allereerst nagegaan of de missie en visie van de onderneming gedefinieerd is, en of deze aansluiten op een maatschappelijke behoefte. Het is hierbij van belang dat deze missie en visie niet slechts een marketing slogan is, maar ook echt in het DNA van de onderneming zit. Idealiter worden de werknemers van de onderneming betrokken bij het opstellen van de missie en visie. Daarnaast is bevraagd hoe deze missie en visie zijn weerklank vindt in de doelstelling en de gekozen strategie en hoe regelmatig er kritisch onderzocht wordt of de strategie nog aansluit op de huidige en toekomstige (markt)omstandigheden. Ten slotte is gevraagd hoe de strategie is vertaald naar korte termijn operationele doelstellingen.
Na sturen is nagegaan hoe het proces beheersen is vormgeven. Allereest is gevraagd hoe groot de span of control van de DGAs is en in welke mate zij nog betrokken zijn bij de operationele activiteiten. Indien de DGAs nog betrokken waren bij operationele activiteiten is nagegaan waarom dit het geval is en of er behoefte bestaat aan middelmanagement. Vervolgens is gekeken welke managementinformatie de ondernemingen tot hun beschikking hebben en of naar hun idee dit voldoende is om de onderneming adequaat te beheersen.
Hierna is het proces ‘organiseren van feedback’ onder de loep genomen. Centraal hierbij stond de vraag wie de belangrijkste adviseurs van de onderneming zijn en hoe formeel hun status is. Daarnaast is gevraagd op basis van welke criteria deze adviseurs zijn geselecteerd en op welk niveau en welke processen zij advies geven. Verder is nagegaan welke managementinformatie zij tot hun beschikking hadden. Aan de adviseurs is gevraagd in hoeverre zij de mogelijkheid hebben om een kritisch tegengeluid te laten horen.
Aansluitend is gevraagd wie de belangrijkste interne en externe belanghebbenden van de onderneming zijn en in welke mate en vorm de onderneming verantwoording aan hen aflegt. Hierbij is speciale aandacht besteed aan de verantwoording richting het personeel.
Ten slotte is aan de DGAs en de adviseurs gevraagd om de persoonlijkheid van de DGAs te beschrijven en welke kansen en risico’s hieruit voor de onderneming vloeien.
Alle geïnterviewden gaven aan dat het model een herkenbaar, compleet en overdraagbaar beeld geeft van de inrichting van goed bestuur binnen de onderneming. Daarnaast merkte drie van de vier op dat ondanks dat het model voor hen geen nieuwe inzichten opleverde, het wel zorgde voor een gestructureerd beeld van de goed-bestuursituatie binnen hun organisatie en dat het toegevoegde waarde heeft om dit periodiek met hun adviseur (over het algemeen was dit de accountant) te doorlopen. Verder gaf invulling van het model een goed beeld van de kracht en de valkuilen binnen de organisatie. Zo kwam uit één van de mini-casestudies naar voren dat één van de DGAs erg dominant was, wat een grote afhankelijkheid van deze DGA creëerde. Daarnaast zorgde het dominante karakter van deze DGA voor weinig tegenspraak richting de ondernemingsleiding, ook niet van buiten. In de bespreking van het model kwam deze observatie als nieuw inzicht naar voren.
Studies naar de effectiviteit van corporate governance-maatregelen (
Relevante contingenties voor goed mkb-bestuur zijn:
Naarmate ondernemingen groeien in aantal werknemers en/of afhankelijker worden van externe financiering neemt de behoefte aan formeel bestuur toe (
Innovatieve ondernemingen dienen flexibel te zijn. Ook moeten zij in staat zijn om de kennis die binnen het bedrijf wordt ontwikkeld, zowel betreffende producten als betreffende de markt, te behouden en beschermen. Voor dergelijke ondernemingen dient goed bestuur zowel deze flexibiliteit als de ontwikkeling en het behoud van kennis te faciliteren. De mate van innovativiteit stelt zodoende aanvullende eisen aan het governance-raamwerk.
Effectieve maatregelen van goed bestuur verschillen per sector, afhankelijk van de sectorale kenmerken, zoals de service of het product dat wordt geleverd. Zo verschillen de markt en wettelijke en regelgevende eisen in sectoren zoals bijvoorbeeld financiële dienstverlening, medicijnen en voedselproductie sterk van elkaar. Dit stelt andere eisen aan de opzet van goed bestuur.
Deze contingentie belichaamt de gedrags- of zachte aspecten van goed mkb-bestuur. Zowel uit de literatuur (
Zoals gemeld betreft het hier slechts een eerste overzicht van contingenties. Nader onderzoek is nodig om tot een definitieve lijst van relevante contingenties te komen. Tevens zal in vervolgonderzoek worden bepaald wat de praktische implicaties zijn van deze contingenties voor goed bestuur in het mkb.
De beperkte aandacht voor goed bestuur in het mkb is onterecht. Er is toegevoegde waarde te realiseren door het mkb meer aandacht te laten besteden aan goed bestuur. Goed mkb-bestuur is nog relatief onontgonnen terrein. Met dit exploratieve onderzoek willen wij een bredere discussie starten over de rol en vorm van goed mkb-bestuur. Het Diamond-model biedt een startpunt van waaruit een ‘evidence based’ praktische implementatie van goed mkb-bestuur kan worden ontwikkeld.
Het Diamond-model is inmiddels bij een zestal studieclubs en professionele verenigingen bediscussieerd. Een kritiekpunt dat hieruit naar voren kwam is het hoge ‘open deur’-gehalte van het model. De bouwstenen van goed mkb-bestuur in het Diamond-model zijn inderdaad niet nieuw. De meerwaarde van het gebruik van dit model is echter dat het een duidelijk, compleet en overdraagbaar model is. Het biedt een overzichtelijke en gestructureerde manier om goed bestuur bespreekbaar te maken en toe te passen. Het doel is dan ook om juist ondernemingen die nu niet (bewust) aandacht aan goed bestuur besteden hiertoe aan te zetten. Zoals één van de discussiedeelnemers het formuleerde: “Iedere onderneming heeft recht op goed bestuur, dat vraagt om publiciteit over een aanpak daarvoor”. Daarnaast is het van groot belang voor het verdere onderzoek naar goed mkb-bestuur dat er consensus wordt bereikt omtrent de inhoud van dit begrip. Met de door ons geformuleerde definitie van goed mkb-bestuur en het Diamond-model trachten wij hiertoe een eerste aanzet te geven. Door het hanteren van een contingentie-benadering is het Diamond-model breed toepasbaar binnen het mkb. Hierbij dient nogmaals te worden opgemerkt dat de invulling van de contingenties in het model nog nader onderzoek en uitwerking vereist.
Wanneer de contingenties nader zijn uitgewerkt, kan een praktische toolkit voor goed mkb-bestuur worden ontwikkeld die is toegespitst op de specifieke karakteristieken, ambities en levensfase van de onderneming. In de huidige vorm is het Diamond-model vooral geschikt ter ondersteuning bij discussies over goed bestuur tussen managers onderling of met adviseurs van de onderneming. Het biedt een kapstok en structuur om de bestuurssituatie in de onderneming kritisch tegen het licht te houden en tekortkomingen boven tafel te krijgen.
Ondernemingen uit het mkb implementeren goed-bestuursmaatregelen vaak op ad hoc-basis, bijvoorbeeld bij groei of een externe financier die hier om vraagt. Deze reactieve benadering, vaak veroorzaakt door een gebrek aan tijd, middelen en kennis, kan het bedrijf blootstellen aan risico’s. Groeirisico’s zijn hiervan een voorbeeld. Een meer proactieve benadering van goed bestuur kan het ontstaan van dergelijke risico’s voorkomen en draagt zo bij aan een gezondere en succesvollere mkb-sector in Nederland.
Er is meer onderzoek nodig om individuele ondernemingen de juiste praktische instrumenten te bieden voor hun specifieke situatie. Evenals Corporate Governance, is goed mkb-bestuur niet los te zien van de ontwikkelingen in het bedrijfsleven en in de samenleving. Het is een veranderlijk concept, waarbinnen rekenschap dient te worden genomen van actuele maatschappelijke ontwikkelingen en thema’s.
Een succesvol mkb is cruciaal voor het succes van de Nederlandse economie. Aandacht voor goed mkb-bestuur kan hiertoe een wezenlijke bijdrage leveren.
Prof. dr. A. de Bos RA is bestuurder bij EY accountants en hoogleraar aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.
Drs. G.J. Lanting en Drs. R.R.M. van Mechelen zijn docent-onderzoeker aan de Hogeschool Utrecht.
Dr. M.B.M. van der Ven RT is toezichthouder in het mkb en hoofddocent-research fellow aan de Hogeschool Utrecht.