In tegenstelling tot de uitgebreide aandacht voor corporate governance is goed bestuur en toezicht in het midden- en kleinbedrijf (hierna mkb) verrassenderwijs een onderbelicht onderwerp, zowel vanuit de wetenschap als vanuit het bedrijfsleven en overheid. In de praktijk is er vanuit mkb-ondernemers de nodige weerstand om hier tijd en aandacht aan te besteden, mede door een (ten onrechte) met governance geassocieerde vrees voor bureaucratisering. Op basis van exploratief onderzoek, onder andere bestaand uit een literatuurstudie, mini-casestudies bij vier ondernemingen, expert panels en interviews komen wij tot de conclusie dat een proactieve en op performance gerichte aanpak van goed mkb-bestuur kan bijdragen aan een succesvollere mkb-sector. In het verlengde daarvan hebben wij een model voor goed mkb-bestuur ontwikkeld, het Diamond-model. Dit model is een eerste aanzet om mkb-ondernemers en hun adviseurs middels een laagdrempelig en praktisch kader na te laten denken over goed mkb-bestuur en hen een structuur te bieden die hen daarin faciliteert. Hierbij wordt rekening gehouden met de relevante situationele factoren (contingenties). Wij hopen hiermee een bredere discussie over nut, noodzaak en vorm van goed mkb-bestuur op gang te brengen.

Mkb, corporate governance, goed mkb-bestuur, ondernemen, beheersen, verantwoorden, sturen, feedback, bedrijfsprestaties, Diamond-model

Een beter begrip van mkb-governance (hierna: goed mkb-bestuur) kan van grote waarde zijn voor de ontwikkeling van het Nederlandse mkb. Het heeft de potentie de continuïteit in het mkb te verbeteren, de strategische wendbaarheid te vergroten en groei te stimuleren. Het kan tevens de toegang tot externe financiering vergemakkelijken. Ons model beoogt de discussie rondom goed mkb-bestuur aan te zwengelen onder ondernemers, bestuurders, overheid, accountants en overige adviseurs van het mkb. Hiermee uiteindelijk bijdragend aan een sterkere mkb-sector in Nederland.

Dit artikel is mede gebaseerd op het rapport “MKB Goed bestuur en toezicht in Nederland” (De Bos et al. 2017) dat is geschreven in opdracht van het NEMACC, het kenniscentrum van de Koninklijke Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) en de Erasmus Universiteit Rotterdam. Dit onderzoek is uitgevoerd in samenwerking met de Hogeschool Utrecht.

Naar aanleiding van een aantal grote schandalen in binnen- en buitenland is de aandacht voor corporate governance de afgelopen decennia fors toegenomen. In Nederland heeft dit geresulteerd in een verdere professionalisering van corporate governance, onder andere door de implementatie van verschillende codes en richtlijnen. In tegenstelling tot het grootbedrijf en de (semi-)publieke sector komt het onderwerp governance in het mkb, zowel in Nederland als ook daarbuiten, slechts in zeer beperkte mate aan bod. Nederland heeft bijvoorbeeld geen code of richtlijn voor goed mkb-bestuur. Daarnaast is er op enkele exploratieve studies na (zoals Matser et al. 2013 en Hessels and Hooge 2006) relatief weinig onderzoek naar dit onderwerp gedaan.

Dit gebrek aan aandacht voor goed mkb-bestuur is verrassend aangezien het mkb in Nederland zo’n belangrijke positie inneemt. Niet alleen werkt ruim 60% van de werknemers in de particuliere sector in het mkb (Panteia 2015b), uit onderzoek van de Europese Commissie (2015) blijkt ook dat het mkb een hoger percentage van de omzet uitgeeft aan personeelskosten dan grote ondernemingen. Als gevolg hiervan heeft omzetgroei van het mkb een groter positief effect op het aantal banen dan eenzelfde niveau van groei bij grote ondernemingen. Uit hetzelfde onderzoek van de Europese Commissie blijkt tevens dat 50% van de ondernemingen die onder de noemer mkb vallen in Nederland de eerste vijf bedrijfsjaren niet overleeft. Verder blijkt uit onderzoek van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS 2010) dat 35% van de faillissementen in het mkb wordt veroorzaakt door mismanagement. Verdere professionalisering van goed bestuur in het mkb kan dus een belangrijke bijdrage leveren aan het behoud en de groei van werkgelegenheid in Nederland.

Naast dat aandacht voor goed mkb-bestuur van meerwaarde is voor de Nederlandse economie, is het ook relevant voor individuele ondernemingen in het mkb. Deze dienen zich namelijk te houden aan de beginselen van behoorlijk ondernemingsbestuur en bestuurders kunnen in het geval van overtreding persoonlijk aansprakelijk worden gesteld (De Kraker 2017). Naast dit juridische argument komt uit de internationale literatuur naar voren dat een proactieve houding op het gebied van goed mkb-bestuur de prestaties van mkb-ondernemingen kan verbeteren (Che and Langli 2015). Dit komt mede doordat professionalisering van goed mkb-bestuur informatieasymmetrie vermindert en daarmee de toegang tot externe financiering vergemakkelijkt (Dasilas and Papasyriopoulos 2015; Flowers et al. 2013). Er lijken dus voldoende redenen te zijn om aandacht te schenken aan goed bestuur in het mkb.

Dit onderzoek is gestart met een verkennende literatuurstudie naar goed mkb-bestuur. Deze studie bevestigde het beeld dat er relatief weinig geschreven is over het onderwerp goed mkb-bestuur. Hierop is besloten een exploratieve kwalitatieve onderzoeksmethodiek te hanteren. De verschillende fases uit het onderzoek zijn iteratief toegepast. De kennis die hieruit werd ontwikkeld, is in meerdere stappen gevalideerd en verrijkt.

Het onderzoek is opgebouwd uit vijf verschillende fases. In de eerste fase is een verkennend literatuuronderzoek naar goed mkb-bestuur gedaan. Naast artikelen over corporate governance en goed mkb-bestuur zijn tevens op het mkb toegespitste richtlijnen en codes van de ons omringende landen (Buysse 2017; Kodex für Familienunternehmen 2015; EcoDa 2010) bestudeerd. Op basis van de literatuurstudie zijn vier generieke thema’s (hierna processen) geformuleerd. Deze worden besproken in paragraaf 3.1. Daarnaast is duidelijk geworden dat een one-size fits all-oplossing voor het mkb niet geschikt is en een meer dynamische aanpak gewenst is.

In fase twee zijn de resultaten uit de literatuurstudie voorgelegd aan een expert panel. Het doel hiervan was om de gevonden resultaten te verrijken en te valideren. Daarnaast is hen ook gevraagd naar de wenselijkheid van een code. De selectie van de deelnemers heeft plaatsgevonden op basis van kennis en ervaring met het mkb alsmede bekendheid binnen het netwerk van de onderzoekers. Hierdoor is een breed panel ontstaan met wetenschappers, ondernemers, adviseurs, investeerders en brancheverenigingen. Het panel bevestigde de relevantie van het onderwerp en gaf aan dat een formele code voor goed mkb-bestuur niet wenselijk is. Verder heeft de input van het expertpanel mede geleid tot een aanpassing in de vier geformuleerde processen van goed bestuur. Dit wordt in paragraaf 3.1 nader toegelicht. Het schriftelijke verslag van de bijeenkomst is ter verificatie voorgelegd aan de panelleden. Op basis van fase één en twee is een definitie opgesteld van goed mkb-bestuur.

Na het expertpanel is in fase drie een verdiepende literatuurstudie uitgevoerd waarin de door het panel gevalideerde processen door middel van het toevoegen van bouwstenen nader zijn ingevuld. De bouwstenen zijn in deze fase in concept omschreven. Om tegemoet te komen aan de grote diversiteit binnen het mkb is, op basis van de literatuurstudie en de uitkomsten van het expertpanel, een contingentiebenadering toegevoegd waardoor in het model rekening kan worden gehouden met de specifieke omstandigheden van de individuele onderneming. Hieruit is de eerste opzet van het Diamond-model voortgekomen.

In fase vier is het ontwikkelde model getest aan de hand van vier mini-casussen. Hiervoor zijn bedrijven uit het relatienetwerk van de onderzoekers geselecteerd. Er dient te worden opgemerkt dat deze selectie een bias bevat. Het betreft namelijk allen bedrijven die geïnteresseerd zijn in, en actief bezig zijn met goed mkb-bestuur. Er heeft hiermee nog geen toetsing van het model plaatsgevonden bij ondernemingen welke ambivalent of zelfs negatief staan tegenover een nadere professionalisering van goed mkb-bestuur. Het is aannemelijk dat juist bij deze categorie bedrijven veel is te winnen door meer aandacht te besteden aan goed bestuur. Daarnaast is de selectie van mkb-ondernemingen, op verzoek van NEMACC, beperkt tot ondernemingen met 25 -100 fte. Op basis van de uitkomsten van de mini-casussen, welke zijn uitgevoerd in de vorm van semi-gestructureerde interviews, zijn de bouwstenen operationele vormgeving, advies en tegenkracht toegevoegd. Het aantal bouwstenen van het model is daarmee uitgekomen op acht.

Deze kleine deelwaarneming is niet representatief voor het gehele mkb. Het werken met een casestudiemethodiek stelde ons echter wel in staat diepgaande kennis op te doen van de toepassing van het Diamond-model bij de desbetreffende ondernemingen. We hebben daarbij in detail kennis kunnen nemen van wat zich in de boardroom afspeelt, ook daar waar sprake is van gevoelige processen. Vertrouwen tussen de onderzoekers en de casedeelnemers bleek hiervoor essentieel. Dit was in een groter opgezette enquête niet haalbaar. Het gebrek aan representativiteit is gedeeltelijk opgelost door het model aan een brede groep experts voor te leggen en zal in toekomstig onderzoek verder worden geadresseerd.

Ten slotte is het aangepaste model, in fase vijf, ter validatie voorgelegd aan het expertpanel. Hierna heeft publicatie van het NEMACC-rapport (De Bos et al. 2017) plaatsgevonden.

Het gebrek aan aandacht voor goed mkb-bestuur, zowel vanuit de overheid, het bedrijfsleven als de wetenschap, heeft verschillende oorzaken. Ten eerste komt het agency-probleem, dat de katalysator is geweest van de toegenomen aandacht voor corporate governance, in veel mindere mate voor in het mkb (Bruel et al. 2017). Hier zijn management en eigendom immers grotendeels in dezelfde handen. Ten tweede hebben problemen bij individuele ondernemingen uit het mkb niet dezelfde maatschappelijke impact als schandalen, en de daardoor mogelijk veroorzaakte faillissementen, in het grootbedrijf. Er kan zelfs worden gesteld dat faillissementen in het mkb een goed functionerend opschoningsmechanisme zijn, alhoewel vanuit dergelijk gedachtengoed de maatschappelijke kosten van deze faillissementen wellicht worden onderschat. Ten derde maakt de geringere omvang van ondernemingen uit het mkb het gemakkelijker om overzicht over de onderneming te behouden. De behoefte aan formele sturingsmechanismen is dan ook geringer in vergelijking met het grootbedrijf. Het toezicht zoals bij grote ondernemingen speelt een veel minder belangrijke rol. Ten vierde zal het professionaliseren van goed bestuur tot kosten leiden. Ten opzichte van het grootbedrijf hebben ondernemingen uit het mkb aanzienlijk minder middelen te besteden aan goed bestuur. Het inhuren van specialistische kennis en het aanstellen van functionarissen op dit vlak, zoals gebruikelijk in het grootbedrijf, is voor het mkb vaak geen haalbare kaart (Hessels and Hooge 2006).

Hoewel bovengenoemde argumenten grotendeels verklaren waarom goed mkb-bestuur nog steeds onontgonnen terrein is, concluderen wij op basis van de uitkomsten van het expertpanel en de mini-casestudies dat een beter begrip van en meer aandacht voor goed mkb-bestuur een waardevolle bijdrage kan leveren aan de ontwikkeling van het mkb.

In dit hoofdstuk wordt het Diamond-model geïntroduceerd. De vier in paragraaf 3.1 genoemde processen vormen de basis voor het Diamond-model (Fig. 1).

Figuur 1.

Diamond Model.

De vier onderliggende governance-processen zijn vertaald in acht praktische bouwstenen. Deze bouwstenen verschaffen het mkb een duidelijk kader. Zij vormen hiermee als het ware de ‘knoppen’ waaraan het management kan draaien om te komen tot een situatie van goed bestuur. Deze acht praktische bouwstenen worden hieronder verder uitgelegd.

• – Proces: sturen

Bouwstenen:

• Strategie
• Operationele vormgeving

Strategievorming en -implementatie, evenals een tijdige aanpassing van de strategie, zijn essentieel voor goed mkb-bestuur, aldus EcoDa (2010) en Code Buysse III (2017). Het ontbreken van een duidelijke strategie kan leiden tot inconsistent beleid en inconsistente aansturing. Bedrijven die de eerste drie jaar van hun bestaan ​​overleven, hebben vaker een duidelijke strategische keuze gemaakt dan ondernemingen die in de eerste drie jaar ten onder gaan (Panteia 2015a). Tevens is strategische wendbaarheid een belangrijke voorwaarde voor succes op de lange termijn (Brunninge et al. 2007; Weber and Tarba 2014). Dit bleek tevens uit de expertpanels, mini-casestudies en interviews. Het is verleidelijk om vast te houden aan de strategie die oorspronkelijk succes heeft gebracht. Veranderende (markt)omstandigheden maken vaak een verandering van strategie noodzakelijk. Strategie richt zich over het algemeen op de lange termijn. Echter, de langetermijnstrategie dient tevens vertaald te worden naar meer op de korte termijn gerichte operationele doelstellingen. Structurele aandacht voor de strategie en de vormgeving hiervan zijn essentieel om de onderneming te laten overleven in een snel veranderende omgeving.

Figuur 2.

Proces: Sturen. Bouwstenen: Strategie en Operationele vormgeving.

• – Proces: beheersen

Bouwstenen:

• Organisatiestructuur
• Informatieverzorging

Beheersing gaat over het ‘in-control’ zijn van de onderneming. Hiervoor is een organisatiestructuur nodig die past bij de omvang, ambities en specifieke omstandigheden van de onderneming. Met name bij (snelle) groei van de onderneming zijn aanpassingen in de organisatiestructuur onontbeerlijk, bijvoorbeeld door het instellen van een extra managementlaag. Het valt buiten het bestek van dit artikel om structuurmodellen en problemen gedetailleerd te beschrijven. We verwijzen hiervoor naar onderzoek van Mosselman and Meijaart (2004) en Keijzers et al. (2007) over organisatiestructuren voor het mkb.

Tijdige, relevante en correcte informatie kunnen verstrekken aan alle belanghebbenden is een essentieel onderdeel van goed mkb-bestuur (Code Buysse III 2017; EcoDa 2010; Hessels and Hooge 2006). Het risico op fraude of onverwachte tegenvallers neemt toe wanneer de informatieverzorging te wensen over laat. Zonder adequate informatie wordt het daarnaast moeilijk, zo niet onmogelijk, om de overige drie onderliggende processen van goed mkb-bestuur te implementeren.

Figuur 3.

Proces: Beheersen. Bouwstenen: Organisatiestructuur en Informatieverzorging.

• – Proces: organiseren van feedback

Bouwstenen:

• Advies (ondersteunen)
• Tegenkracht (uitdagen)

Zoals reeds gemeld in paragraaf 3.1 is dit proces in Corporate Governance vooral gericht op toezicht en daarmee nauw verbonden met verantwoording. Voor het mkb zijn er veel minder formele vereisten voor toezicht. DGAs zullen dus, terecht, veel minder geneigd zijn om een toezichtstructuur op te zetten. Er is echter een duidelijke behoefte aan advies en kritische feedback, zo bleek ook uit de mini-casestudies, interviews en expertpanels. Externe adviseurs kunnen een positieve bijdrage leveren aan de bedrijfsresultaten en de continuïteit (Van Helvert-Beugels et al. 2019; Brunninge et al. 2007). Hun kennis en netwerk van contacten kan het imago van de onderneming verbeteren (Bankewitz 2018; Van den Heuvel et al. 2006). De structuur van het advies kan variëren van informeel advies aan de keukentafel tot een RvA en eventueel een RvC. Inhoudelijk advies wordt gegeven om de bedrijfsprestaties te verbeteren. Advies op psychologisch niveau is bedoeld om de eigenaar te ondersteunen en de eenzaamheid in de positie van DGA te verminderen (Fernet et al. 2016). De op performance gerichte kritische feedback is in de eerste plaats gericht op het identificeren en realiseren van kansen, en daarnaast op risico’s en besluiten van slechte kwaliteit.

Figuur 4.

Proces: Organiseren van feedback. Bouwstenen: Advies (ondersteunen) en Tegenkracht (uitdagen).

• – Proces: verantwoorden

Bouwstenen:

• Interne belanghebbenden
• Externe belanghebbenden

Zoals vermeld in paragraaf 3.1 zijn de formele vereisten voor verantwoording aan belanghebbenden veel minder zwaar voor het mkb dan voor grote ondernemingen. Echter, het afleggen van verantwoording kan ook positieve effecten hebben op de prestaties van de onderneming. Het gaat hier dan met name om de betrokkenheid van interne en externe belanghebbenden te verhogen. Onderzoek van onder ander Campbell and Park (2017) en Berman et al. (1999) heeft aangetoond dat ondernemingen met positieve relaties met haar stakeholders significant betere financiële resultaten hebben. Verantwoorden dient in het mkb, naast de beperkte compliance-component, dan ook te gaan om het managen van interne en externe stakeholders (zie bijvoorbeeld Code Buysse III 2017). Door stakeholders op een structurele manier te betrekken bij de successen en missers binnen de onderneming wordt het effect van hun inspanningen zichtbaar. Uit recent onderzoek in de publieke sector van Van der Kolk et al. (2018) blijkt dat het delen van resultaten de motivatie en prestaties van medewerkers verhoogt. Ook het delen van informatie met strategisch belangrijke externe stakeholders (bijvoorbeeld toeleveranciers en grote klanten) helpt bij het verduurzamen van deze relaties en kan daarmee een significante bijdrage leveren aan de continuïteit en groei van de onderneming.

Figuur 5.

Proces: verantwoorden . Bouwstenen: Interne belanghebbenden en Externe belanghebbenden.

Studies naar de effectiviteit van corporate governance-maatregelen (Daily et al. 2003; Aguilera et al. 2008) geven aan dat contextuele factoren een grote invloed hebben op de effectiviteit van de governance-aanpak (Dedman and Filatotchev 2008). Met andere woorden, er is, zoals te verwachten, geen ‘one size fits all’-benadering voor corporate governance. Voor het mkb geldt deze bevinding in nog sterkere mate, aangezien het mkb een zeer heterogene groep ondernemingen vormt. In navolging van Uhlaner et al. (2007) en Gibson (2009) pleiten wij daarom voor een contingentiebenadering van goed mkb-bestuur. Deze contingenties kunnen zowel intern als extern zijn. In het Diamond-model zijn deze contingenties ingedeeld in interne karakteristieken, bijvoorbeeld het psychologisch profiel van de DGA, ondernemingsambitie, bijvoorbeeld de ambitie om snel te groeien, en externe omgevingsfactoren, bijvoorbeeld de introductie van de wettelijke regeling voor gegevensbescherming, de AVG. Op basis van de resultaten van ons onderzoek en Gibson (2009) komen we met een voorlopige lijst van contingenties. We benadrukken hierbij dat deze lijst een eerste inventarisatie betreft en nog onderwerp is van nader onderzoek.

Relevante contingenties voor goed mkb-bestuur zijn:

• Groei en ambitieniveau

Naarmate ondernemingen groeien in aantal werknemers en/of afhankelijker worden van externe financiering neemt de behoefte aan formeel bestuur toe (Greiner 1972, 1998; Lester et al. 2003; Miller and Friesen 1984). Een tijdige en proactieve focus op goed bestuur kan groeistoornissen voorkomen en versoepelt het ontwikkelingsproces van het bedrijf. Dit geldt vooral voor snelgroeiende ondernemingen. Over het algemeen valt te verwachten dat naarmate de onderneming groeit of meer afhankelijk wordt van externe financiering de behoefte aan verdere formalisering van de vier onderliggende processen van goed mkb-bestuur toeneemt. Voor ondernemingen die niet de ambitie hebben om te groeien, kan een meer statisch en eenvoudiger kader volstaan.

• Innovatie

Innovatieve ondernemingen dienen flexibel te zijn. Ook moeten zij in staat zijn om de kennis die binnen het bedrijf wordt ontwikkeld, zowel betreffende producten als betreffende de markt, te behouden en beschermen. Voor dergelijke ondernemingen dient goed bestuur zowel deze flexibiliteit als de ontwikkeling en het behoud van kennis te faciliteren. De mate van innovativiteit stelt zodoende aanvullende eisen aan het governance-raamwerk.

• Sector

Effectieve maatregelen van goed bestuur verschillen per sector, afhankelijk van de sectorale kenmerken, zoals de service of het product dat wordt geleverd. Zo verschillen de markt en wettelijke en regelgevende eisen in sectoren zoals bijvoorbeeld financiële dienstverlening, medicijnen en voedselproductie sterk van elkaar. Dit stelt andere eisen aan de opzet van goed bestuur.

• De persoonlijkheid / het gedrag van de DGA en de bedrijfscultuur

Deze contingentie belichaamt de gedrags- of zachte aspecten van goed mkb-bestuur. Zowel uit de literatuur (Zor et al. 2019; Van der Laan 2009; Gibson 2009) als uit het door ons uitgevoerde veldonderzoek komt naar voren dat gedrags- en culturele aspecten van significante invloed zijn op de wijze waarop goed bestuur vorm dient te worden gegeven. De ‘juiste’ cultuur en persoonlijkheid kunnen innovatie en succes stimuleren, waarbij de ‘verkeerde’ cultuur en eigenschappen een voedingsbodem kunnen zijn voor stagnatie en zelfs fraude. De twee belangrijkste elementen hier zijn de interne bedrijfscultuur en de persoonlijkheid en het gedrag van de DGA.

Zoals gemeld betreft het hier slechts een eerste overzicht van contingenties. Nader onderzoek is nodig om tot een definitieve lijst van relevante contingenties te komen. Tevens zal in vervolgonderzoek worden bepaald wat de praktische implicaties zijn van deze contingenties voor goed bestuur in het mkb.

De beperkte aandacht voor goed bestuur in het mkb is onterecht. Er is toegevoegde waarde te realiseren door het mkb meer aandacht te laten besteden aan goed bestuur. Goed mkb-bestuur is nog relatief onontgonnen terrein. Met dit exploratieve onderzoek willen wij een bredere discussie starten over de rol en vorm van goed mkb-bestuur. Het Diamond-model biedt een startpunt van waaruit een ‘evidence based’ praktische implementatie van goed mkb-bestuur kan worden ontwikkeld.

Het Diamond-model is inmiddels bij een zestal studieclubs en professionele verenigingen bediscussieerd. Een kritiekpunt dat hieruit naar voren kwam is het hoge ‘open deur’-gehalte van het model. De bouwstenen van goed mkb-bestuur in het Diamond-model zijn inderdaad niet nieuw. De meerwaarde van het gebruik van dit model is echter dat het een duidelijk, compleet en overdraagbaar model is. Het biedt een overzichtelijke en gestructureerde manier om goed bestuur bespreekbaar te maken en toe te passen. Het doel is dan ook om juist ondernemingen die nu niet (bewust) aandacht aan goed bestuur besteden hiertoe aan te zetten. Zoals één van de discussiedeelnemers het formuleerde: “Iedere onderneming heeft recht op goed bestuur, dat vraagt om publiciteit over een aanpak daarvoor”. Daarnaast is het van groot belang voor het verdere onderzoek naar goed mkb-bestuur dat er consensus wordt bereikt omtrent de inhoud van dit begrip. Met de door ons geformuleerde definitie van goed mkb-bestuur en het Diamond-model trachten wij hiertoe een eerste aanzet te geven. Door het hanteren van een contingentie-benadering is het Diamond-model breed toepasbaar binnen het mkb. Hierbij dient nogmaals te worden opgemerkt dat de invulling van de contingenties in het model nog nader onderzoek en uitwerking vereist.

Wanneer de contingenties nader zijn uitgewerkt, kan een praktische toolkit voor goed mkb-bestuur worden ontwikkeld die is toegespitst op de specifieke karakteristieken, ambities en levensfase van de onderneming. In de huidige vorm is het Diamond-model vooral geschikt ter ondersteuning bij discussies over goed bestuur tussen managers onderling of met adviseurs van de onderneming. Het biedt een kapstok en structuur om de bestuurssituatie in de onderneming kritisch tegen het licht te houden en tekortkomingen boven tafel te krijgen.

Ondernemingen uit het mkb implementeren goed-bestuursmaatregelen vaak op ad hoc-basis, bijvoorbeeld bij groei of een externe financier die hier om vraagt. Deze reactieve benadering, vaak veroorzaakt door een gebrek aan tijd, middelen en kennis, kan het bedrijf blootstellen aan risico’s. Groeirisico’s zijn hiervan een voorbeeld. Een meer proactieve benadering van goed bestuur kan het ontstaan van dergelijke risico’s voorkomen en draagt ​​zo bij aan een gezondere en succesvollere mkb-sector in Nederland.

Er is meer onderzoek nodig om individuele ondernemingen de juiste praktische instrumenten te bieden voor hun specifieke situatie. Evenals Corporate Governance, is goed mkb-bestuur niet los te zien van de ontwikkelingen in het bedrijfsleven en in de samenleving. Het is een veranderlijk concept, waarbinnen rekenschap dient te worden genomen van actuele maatschappelijke ontwikkelingen en thema’s.

Een succesvol mkb is cruciaal voor het succes van de Nederlandse economie. Aandacht voor goed mkb-bestuur kan hiertoe een wezenlijke bijdrage leveren.