Corresponding author: Marc JF Wouters ( marc.wouters@kit.edu ) Academic editor: Chris Knoops
© 2019 Marc JF Wouters, Bianca AC Groen.
This is an open access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution License (CC BY-NC-ND 4.0), which permits to copy and distribute the article for non-commercial purposes, provided that the article is not altered or modified and the original author and source are credited.
Citation:
Wouters MJ, Groen BA (2019) Hoe prestatiemeting werknemers kan ondersteunen in hun werk. Maandblad Voor Accountancy en Bedrijfseconomie 93(5/6): 149-158. https://doi.org/10.5117/mab.93.34445
|
Er bestaat een onvermijdelijk spanningsveld rond prestatiemeting. Een prestatiemeetsysteem kan eigenlijk nooit helemaal treffend tot uitdrukking brengen waar het echt om gaat in het werk: het is altijd incompleet, cijfers laten doorgaans geen eenduidige interpretatie toe en het is lastig realistische doelwaarden vast te stellen. Bovendien wordt prestatiemeting vaak ontwikkeld om verantwoording af te leggen en is zij meer bedoeld voor het management dan voor de medewerkers van wie de prestatie gemeten wordt. Door dit soort problemen is de kans aanzienlijk dat medewerkers prestatiemeting ervaren als een last of zelfs bedreiging waardoor zij een averechts effect heeft. Om dit soort problemen op te lossen is veel onderzoek gedaan naar “enabling”– dat wil zeggen “ondersteunende”—prestatiemeting, die werknemers ondersteunt hun werk beter te doen. Dit artikel heeft als doel de resultaten uit die literatuur samen te vatten en te vertalen naar praktisch bruikbare inzichten.
Prestatiemeetsystemen, ondersteunende prestatie-indicatoren, enabling performance measurement, flexibiliteit
Prestatiemeting is een moeilijk vak, zowel het ontwerpen als het doen van prestatiemeting. Dit artikel bespreekt literatuur in management accounting en vat resultaten samen als praktisch bruikbare inzichten. We geven richtlijnen voor de manier waarop ondersteunende prestatiemeting kan worden ontwikkeld. Concreet wordt de volgende aanpak besproken:
bouw voort op kennis, ervaring en professionaliteit van medewerkers;
zorg voor deskundige begeleiding van het ontwerpproces van prestatiemeting, waarin de ondersteuning van de professionaliteit van medewerkers centraal staat;
neem de tijd om met nieuwe vormen van prestatiemeting te experimenteren en deze te verfijnen;
gebruik prestatiemeting flexibel en zoek een balans tussen open zijn voor de bespreking van uitzonderingen en vasthoudend zijn om mensen op slechte prestaties aan te spreken.
Prestatiemeting. Bijna iedere organisatie maakt er in meer of mindere mate gebruik van. Prestatiemeting houdt in dat het functioneren van mensen (individueel of in groepen) op een kwantitatieve manier tot uitdrukking wordt gebracht. De kwantitatieve maatstaven in een prestatiemeetsysteem worden doorgaans prestatie-indicatoren genoemd. Prestatie-indicatoren kunnen in financiële of andere meeteenheden uitgedrukt worden en op uiteenlopende aspecten en processen betrekking hebben, zoals tevredenheid van klanten, snelheid en efficiëntie van processen, of winstgevendheid van producten. De gemeten waarde op een prestatie-indicator kan worden vergeleken met een eerder geformuleerde doelwaarde en ook kunnen de gemeten waarden van meerdere mensen of groepen onderling vergeleken worden.
Prestatiemeting is om allerlei redenen een moeilijk vak. Ze vergt informatiesystemen om de benodigde gegevens te verwerken en rapportages beschikbaar te maken. Informatiesystemen registreren steeds meer gegevens en het is een uitdaging om deze mogelijkheden voor prestatiemeting zo goed mogelijk te benutten. Prestatiemeting vraagt ook om goede procedures voor het plannen van doelwaarden, het interpreteren en bespreken van gemeten waarden en het vaststellen van consequenties. Prestatiemeting wordt vaak niet alleen door de financiële afdeling ontwikkeld en uitgevoerd. Ook andere afdelingen richten systemen voor prestatiemeting in en werken ermee.
In dit artikel richten we ons niet op informatiesystemen of procedures, maar op een fundamenteel probleem dat inherent is aan prestatiemeting. Op grond van de gemeten prestatie zijn zelden eenduidige conclusies te trekken: prestatiemeting is onvolledig. Hiervoor bestaat een aantal oorzaken.
Een “simpele” prestatie-indicator kan vaak niet genuanceerd tot uitdrukking brengen waar het werkelijk om gaat. Een voorbeeld: een callcenter meet de gemiddelde wachttijd van mensen die opbellen. Waar het eigenlijk om gaat is dat mensen tevreden zijn over hoe ze geholpen zijn, inclusief over het wachten. De gemiddelde wachttijd brengt dit maar voor een deel tot uitdrukking. Stel dat de gemiddelde wachttijd op een bepaalde dag korter was dan de doelwaarde, dan lijkt de prestatie prima. Toch is het nog steeds mogelijk dat veel mensen ontevreden zijn, bijvoorbeeld omdat sommige mensen heel erg lang moesten wachten (in het gemiddelde werd dit gecompenseerd door een erg korte wachttijd van anderen), of omdat sommige mensen met een bijzonder urgente klacht de normale wachttijd als veel te lang ervaren (voor dat soort problemen zou de doelwaarde voor de wachttijd korter moeten zijn). Een prestatie-indicator geeft vaak maar bij benadering aan, waar het werkelijk om gaat.
Het is lastig vast te stellen welke doelwaarden optimaal zijn voor de organisatie. Doelwaarden voor verschillende indicatoren hangen vaak nauw samen en het is niet duidelijk hoe deze elkaar beïnvloeden. Bijvoorbeeld, welke doelwaarde voor de wachttijd zou voor de organisatie optimaal zijn? Een hele korte wachttijd wordt te duur, maar heel lange wachttijd kost teveel omzet. De organisatie zou eigenlijk de samenhang moeten kennen tussen wachttijd, kosten (door meer medewerkers in te plannen stijgen de kosten), klanttevredenheid (hoeveel stijgt de tevredenheid van opbellers als de wachttijd daalt?) en omzet (hoeveel meer verkopen we als opbellers tevredener zijn?). Bovendien is het van belang dat doelwaarden motiverend zijn en dat betekent: uitdagend maar realistisch. Maar wat is uitdagend en toch realistisch?
De resultaten op de prestatie-indicatoren laten doorgaans geen eenduidige interpretatie toe. Naast de prestaties van de medewerkers zijn er andere factoren die de prestatie-indicatoren beïnvloeden zoals de conjunctuur, prestaties van andere afdelingen of beslissingen van hogerhand. De wachttijd in een callcenter wordt bijvoorbeeld beïnvloed door het aantal mensen dat belt, het soort problemen waar ze mee bellen (wat vaak afhangt van de kwaliteit die andere organisatieonderdelen leveren), en het aantal medewerkers dat ingeroosterd staat. Het is vaak lastig te scheiden wat binnen en buiten de invloedssfeer van de medewerkers ligt.
Bovenstaande problemen komen duidelijk naar voren indien prestatiemeting wordt gebruikt door management om medewerkers te beoordelen. Maar deze problemen zijn evenzeer van toepassing als prestatiemeting bedoeld is als bron van informatie voor de mensen zelf. Voor beide functies van prestatiemeting geldt dat zowel het management als de medewerkers belang hebben bij kwalitatief goede prestatie-indicatoren. Zowel managers als medewerkers hebben belang bij prestatie-indicatoren die reageren op de inspanningen en kwaliteit van werken van de medewerker (sensitive), die niet reageren op allerlei andere invloeden die de medewerker niet kan beïnvloeden (low noise), die gebaseerd zijn op betrouwbare data (verifiable) en die duidelijk gerelateerd zijn aan de uiteindelijke doelen van de organisatie (value relevant;
Al met al ligt de uitdaging in het inrichten van een prestatiemeetsysteem dat een duidelijk beeld geeft van gerealiseerde prestaties inclusief een antwoord op wat oorzaken zijn en hoe kan worden bijgestuurd, en dat bovendien zinvol is als bron van informatie voor zowel management als medewerkers. Het idee van ondersteunende prestatiemeting op basis van
De laatste jaren is er veel onderzoek gedaan naar ondersteunende prestatiemeting. Doel van dit artikel is om een overzicht te geven van een deel van die literatuur in management accounting en te vertalen naar praktisch bruikbare inzichten. Dit onderwerp leent zich goed voor vertaling naar de praktijk. De auteurs hebben eerder veel onderzoek gedaan rond ondersteunende prestatiemeting en ook diverse praktijkgerichte artikelen geschreven (
De opbouw van dit artikel is als volgt. In paragraaf 2 gaan we dieper in op de achtergrond, definitie en karakteristieken van ondersteunende prestatiemeting. In paragraaf 3 bespreken we de tot nu toe bekende effecten van ondersteunende prestatiemeting. Paragraaf 4 bevat een drietal aanbevelingen voor de ontwikkeling van ondersteunende prestatiemeting en paragraaf 5 gaat in op de wijze waarin ondersteunende prestatiemeting kan worden ingezet in de dagelijkse praktijk. We sluiten in paragraaf 6 af met een aantal aspecten die nog slecht begrepen worden en voor vervolgonderzoek interessant kunnen zijn.
Ondersteunende prestatiemeting is beter bekend als “enabling performance measurement.” De term “enabling” komt van het invloedrijke artikel van
Hieronder leggen we de vier kenmerken uit en lichten we ze toe aan de hand van het voorbeeld van het callcenter, waar tientallen medewerkers per dag duizenden binnenkomende telefoongesprekken van klanten beantwoorden.
Interne transparantie (internal transparency) betekent dat medewerkers goed snappen hoe het systeem van prestatiemeting werkt. Het is duidelijk wat de prestatie-indicatoren tot uitdrukking moeten brengen en waarom dat zinvol is, hoe prestatie-indicatoren precies gedefinieerd zijn, waar de gegevens voor de meting vandaan komen, wie voor de rapportages en de onderliggende informatiesystemen verantwoordelijk is, etc. Kortom, medewerkers snappen precies waarom het gaat als ze met prestatie-indicatoren geconfronteerd worden. Laten we de teamleiders van het callcenter als voorbeeld nemen. Prestatie-indicatoren voor teamleiders betreffen bijvoorbeeld de gemiddelde wachttijd van opbellers, het percentage opbellers dat tijdens het wachten het gesprek beëindigt, de gemiddelde gespreksduur, een tevredenheidsbeoordeling van klanten, en de personeelskosten. Interne transparantie betekent dat teamleiders snappen hoe deze prestatie-indicatoren precies gedefinieerd zijn en berekend worden en daardoor weten hoe zij deze kunnen beïnvloeden.
Brede transparantie (global transparency) betekent dat medewerkers snappen hoe het prestatiemeetsysteem past in de bredere context van hun werk en de organisatie. Het is duidelijk hoe het systeem van prestatiemeting past binnen de set van management controls en hoe diverse systemen elkaar aanvullen, hoe het prestatiemeetsysteem aansluit bij de strategische doelen van de organisatie en hoe de prestatiemaatstaven gerelateerd zijn aan de specifieke taakstelling van de medewerkers. Voorbeelden van brede transparantie voor de teamleiders zijn dat duidelijk is waarom juist déze prestatie-indicatoren belangrijk zijn om de strategische doelen van de organisatie te behalen en hoe deze indicatoren deel uitmaken van de manier waarop de prestatie van het gehele callcenter wordt gemeten.
Flexibiliteit
(flexibility) beschrijven
Herstel (repair) is de mogelijkheid om het prestatiemeetsysteem aan te passen. Het zou bijvoorbeeld kunnen blijken dat specifieke prestatie-indicatoren niet goed gedefinieerd zijn en de wijze van berekening daarom verbeterd mag worden, of dat bepaalde prestatie-indicatoren hun relevantie hebben verloren. Een voorbeeld van herstel kan het volgende zijn. Stel dat de teamleiders aangeven dat de prestatie-indicatoren een fout beeld geven omdat de realistische gesprekstijd van de soort van vraag afhangt en de mix van vragen per team nogal verschilt. Herstel betekent dan dat de teamleiders betrokken worden bij de verfijning van de prestatie-indicatoren om de gesprekstijd van verschillende soorten vragen gedifferentieerd te meten.
Deze vier kenmerken zijn in de eerste plaats eigenschappen van het prestatiemeetsysteem zelf, die ertoe leiden dat medewerkers het systeem in sterkere mate als een ondersteunend systeem zullen ervaren. Daarnaast is het van belang hoe het systeem ontwikkeld wordt (bijvoorbeeld door medewerkers erbij te betrekken) en hoe het systeem ingevoerd en gebruikt wordt (bijvoorbeeld door rekening te houden met onvoorziene omstandigheden) (
Ondersteunende prestatiemeting is geen doel op zich, maar de positieve effecten van ondersteunende prestatiemeting maken het de moeite waard om te evalueren of het zinvol is voor een specifieke organisatie om het prestatiemeetsysteem op een ondersteunende manier in te richten. De volgende positieve effecten zijn gevonden in onderzoek.
Vergroot inzicht in de strategie van de organisatie.
Verkleinde onzekerheden.
Betrouwbaardere cijfers. In het onderzoek van
Meer uitwisseling en creatie van kennis.
Positievere houding van medewerkers ten aanzien van prestatiemeting.
Hogere prestaties.
Tot nu toe is er weinig onderzoek geweest naar de negatieve gevolgen van ondersteunende prestatiemeting.
Een ander gevolg dat soms als negatief wordt ervaren is dat een ondersteunend prestatiemeetsysteem de rol van leidinggevenden en controllers verandert van een controlerende naar een business partnerrol (
De vraag is hoe het management kan bereiken dat een prestatiemeetsysteem de in paragraaf 2 genoemde kenmerken heeft en daardoor eerder ondersteunend zal zijn.
Ontwerpen van prestatiemeting is moeilijk. Een complexe werkelijkheid over hoe mensen processen uitvoeren, met klanten samenwerken en met onverwachte zaken omgaan, moet uiteindelijk in slechts een paar cijfers worden uitgedrukt. Om die complexe werkelijkheid goed te vangen, kun je het best de medewerkers die het werk van dichtbij kennen, betrekken bij de ontwikkeling van prestatie-indicatoren. Dit maakt prestatiemeting meer valide, betrouwbaar en begrijpelijk (
Een goede basis om voort te bouwen op ervaringen met prestatiemeting is kennis te nemen van bestaande informele metingen (
Naast voorborduren op bestaande metingen, kunnen ook nieuwe prestatie-indicatoren worden ontwikkeld.
Wanneer medewerkers participeren in de ontwikkeling van prestatie-indicatoren, wordt een beroep gedaan op hun professionaliteit. Professionaliteit betekent hier een oriëntatie gericht op leren met als doel werkprocessen te verbeteren. De term professional wordt vaak geassocieerd met beroepen als accountants, advocaten en artsen, maar professionaliteit speelt op alle opleidingsniveaus een rol. Op alle niveaus weten medewerkers doorgaans meer van de ins en outs van hun werk dan hun leidinggevenden en op alle niveaus is er een vorm van beroepseer en trots op het eigen werk. Met de juiste deskundige begeleiding zijn mensen op alle niveaus in staat om samen prestatie-indicatoren te ontwikkelen. Op die deskundige begeleiding komen we in de volgende paragraaf terug.
Betrekken van medewerkers en voorbouwen op de uiteenlopende ervaringen met prestatiemeting betekent niet dat de medewerkers vrij zijn om prestatiemeting geheel naar eigen inzicht in te richten. Allerlei randvoorwaarden kunnen een rol spelen, zoals prioriteiten die vanuit het management worden aangegeven met betrekking tot de strategische doelen waarop de prestatiemeting zich dient te richten, voorschriften van het hoofdkantoor (of de politiek, in geval van overheidsorganisaties) over het noodzakelijk rapporteren van specifieke prestatie-indicatoren, regels voor de gestandaardiseerde vormgeving van rapportages, of verplicht gebruik van bepaalde informatiesystemen (
Het overdragen van prestatiemeting aan medewerkers zal soms extra opleiding nodig maken, zodat men met spreadsheets, databases en andere informatiesystemen om kan gaan. Niet iedere medewerker zal hier zin in hebben en geschikt voor zijn. Dat hoeft ook niet, het gaat erom dat het werken met systemen voor prestatiemeting geen separate activiteit van andere afdelingen is, maar binnen de eigen afdeling (waarvan de prestatie gemeten wordt) wordt uitgevoerd en daardoor tot in detail begrepen wordt. Deze aanbeveling is niet naïef bedoeld. Het opent ook de mogelijkheid om cijfers te manipuleren teneinde de eigen resultaten te rooskleurig voor te stellen—kortom fraude. De aanpak vereist vertrouwen in mensen, in combinatie met duidelijke procedures, afbakening van de gegeven bevoegdheden, en audits.
De sterk participatieve aanpak van het ontwerpen van prestatiemeting die hierboven geschetst is, is niet gemakkelijk en vergt deskundige begeleiding. De begeleider moet verschillende—soms tegengestelde—rollen vervullen (
Geduld van management is van belang. De verleiding kan bestaan even een consultant in te huren om snel prestatie-indicatoren in te voeren. “Waarom volgen we zo’n ingewikkeld en langdurig proces?” is een vraag die kan opkomen. Begrijpelijk. Toch is de mogelijke rol van consultants voor het ontwikkelen van ondersteunende prestatie-indicatoren beperkt (
Om dezelfde reden is het van belang om niet eenvoudigweg prestatie-indicatoren van andere organisaties te kopiëren. Natuurlijk is het soms handig niet opnieuw het wiel uit te vinden en zinvolle ideeën over te nemen. Het kan ook voordelen hebben als prestatie-indicatoren hetzelfde zijn en organisaties deze onderling kunnen vergelijken. Bovendien is het soms eenvoudigweg een eis vanuit regelgeving of politiek om bepaalde prestatie-indicatoren te gebruiken. En als veel andere organisaties bepaalde indicatoren gebruiken kan het management uit onzekerheid of omwille van een “modern” imago geneigd zijn deze te kopiëren. Allemaal begrijpelijk, maar ook hier geldt dat het van belang is deze externe ideeën als startpunt te nemen en vervolgens samen met medewerkers zorgvuldig te kijken hoe deze passend gemaakt kunnen worden voor de eigen situatie.
Belangrijk bij de ontwikkeling van zinvolle prestatie-indicatoren is dat zo snel mogelijk een prototype van de beoogde prestatie-indicator wordt gemaakt (
Experimenteren betekent dat na de eerste ontwikkeling van nieuwe elementen van prestatiemeting de tijd wordt genomen om deze te testen en in meerdere rondes te verfijnen, bijvoorbeeld met betrekking tot de concepten, de concrete definities van prestatie-indicatoren, de gegevens, de IT-systemen en de presentatie. Op die manier kunnen kinderziektes en meer fundamentele problemen worden opgelost, en ervaringen, prioriteiten en verschillende perspectieven van verschillende medewerkers in de prestatie-indicatoren worden geïntegreerd. De achterliggende gedachte is dat ontwerpen van prestatiemeting te ingewikkeld is om meteen de eerste keer helemaal goed te hebben.
Belangrijk om het experimenteren te laten slagen is dat geëxperimenteerd wordt met échte cijfers en met de mensen van wie de prestatie uiteindelijk wordt gemeten.
Experimenteren met echte cijfers tijdens de ontwikkeling betekent dat recente en beschikbare cijfers worden gebruikt en geen fictieve cijfers. Om prestatiemeting van de grond te krijgen en behapbaar te houden, is het nodig om te werken met informatiesystemen die er al in de organisatie zijn. Door te experimenteren met echte cijfers wordt al snel duidelijk of bepaalde cijfers überhaupt beschikbaar zijn en of ze bruikbaar zijn om de beoogde prestaties mee te berekenen en weergeven, of eventuele technische problemen met het aan elkaar koppelen van informatiesystemen oplosbaar zijn, en wat de orde-grootte van de prestatie momenteel is. Zo komen eventuele misverstanden vroeg aan bod. Werken met fictieve data laat problemen onontdekt. Het volgende voorbeeld van
Experimenteren gebeurt samen met de medewerkers wiens prestatie gemeten wordt om een gezamenlijk gevoel van eigenaarschap te creëren. Een prestatie-indicator is pas “af” als hij door alle medewerkers die belang hebben bij de indicatoren is goedgekeurd. Deze eis betekent dat medewerkers uit operationele afdelingen, managers, en medewerkers van financiële en IT-afdelingen vanaf het begin weten dat ze elkaar echt moeten snappen en overtuigen. Het maakt dat de samenwerking om kennis te delen, te leren en te transformeren niet meer vrijblijvend kan zijn. Het maakt het misschien lastiger maar betekent ook dat het serieuzer moet worden geprobeerd op grond van gezamenlijke kennis te komen tot valide, betrouwbare en begrijpelijke prestatiemeting.
De richtlijnen in paragraaf 4 gaan over de manier waarop een ondersteunend prestatiemeetsysteem ontwikkeld wordt. Een dergelijke aanpak van prestatie-indicatoren ontwikkelen is echter niet genoeg om prestatiemeting in de praktijk te laten slagen. Er moet ook ruimte zijn om echt iets met de prestatie-indicatoren te doen. Daarnaast geldt, hoe zorgvuldig ook aangepakt, prestatiemeting blijft onvolledig. Onderzoek in accounting heeft laten zien dat het is van belang is om prestatiemeting (1) regelmatig en (2) op een flexibele manier te gebruiken, om ook daarmee het ondersteunend karakter te vergroten.
Prestatie-indicatoren kunnen voor verschillende doeleinden worden gebruikt. Ze kunnen bijvoorbeeld een signaalfunctie hebben, algemeen richting geven, prioriteiten weergeven, en motiveren als gevolg van beoordeling en of beloning. Om de vruchten te plukken van prestatiemeting, is het nodig om het gebruik goed in te bedden in de dagelijkse praktijk. Voor sommige afdelingen is dit advies letterlijk bedoeld. Dat wil zeggen, afdelingen waarin directe veranderingen in de prestatie-indicatoren belangrijke aanwijzingen bevatten voor het werk van die dag, doen er goed aan om de prestatie-indicatoren continu in de gaten te houden of dagelijks te bespreken, bijvoorbeeld in de dagstart. Een voorbeeld hiervan vinden we weer in een callcenter. Voor een callcenter kan het van belang zijn om het snel te weten wanneer zich een brede storing voordoet, bijvoorbeeld om de storing snel te kunnen laten verhelpen of om een standaardboodschap in te kunnen spreken. Zo’n brede storing valt vooral op wanneer plotseling veel klanten met dezelfde vraag bellen. Echter, in een groot callcenter, met veel verschillende operators, zul je dit niet snel doorhebben. Prestatie-indicatoren kunnen hier uitkomst bieden. Als plotseling de wachttijd veel hoger wordt, zou dit kunnen betekenen dat er iets speciaals, zoals een brede storing, aan de hand is, waar iets aan gedaan kan of moet worden. Prestatie-indicatoren hebben hier een signaalfunctie en vervolgens kan door mensen worden gekeken wat er aan de hand is.
Hoe vaak je de prestatie-indicatoren gebruikt, hangt af van de aard van het werk en ook van het doel van prestatiemeting. Bij sommige werkzaamheden zijn dagelijkse schommelingen slechts ruis en kun je pas een zinnige trend ontdekken als je naar de cijfers over een week of maand kijkt. Wanneer prestatie-indicatoren gebruikt worden om problemen te signaleren of prioriteiten te stellen is vaak een frequenter gebruik nodig dan wanneer ze slechts een strategische richting aangeven. Beoordelen en belonen gebeurt vaak zelfs op nog lagere frequentie, bijvoorbeeld jaarlijks, al kan het nuttig zijn om de prestatie-indicatoren vaker te bekijken of bespreken, zodat tijdig bijgestuurd kan worden.
Voor welke frequentie ook wordt gekozen, het verdient aanbeveling om een standaardmoment te plannen waarop de prestatie-indicatoren worden besproken. Zo wordt het op den duur een routine en blijf je profiteren van de voordelen van prestatiemeting.
Cijfers zeggen niet alles, en flexibel gebruiken betekent dat met dit gegeven gebalanceerd omgegaan wordt. Soms is het van belang dat cijfers alleen startpunt zijn voor een gesprek om met de medewerker helder te krijgen wat er werkelijk aan de hand is en wat er gedaan moet worden. Cijfers zijn er soms vooral om een visie en een richting aan te geven en functioneren als startpunt voor een gesprek met medewerkers, maar ze leiden niet automatisch tot een conclusie over hun prestaties (
Maar flexibel gebruiken is niet hetzelfde als naïef zijn (
De hiervoor beschreven vorm van flexibel gebruiken gaat over het gebruik van de prestatie-indicatoren voor de beoordeling van de prestaties. Daarnaast is ook flexibiliteit vereist in de prestatie-indicatoren zelf, dat wil zeggen dat op gezette tijden in aanwezigheid van alle betrokkenen bepaald wordt of de prestatie-indicatoren nog aan de continu veranderende omstandigheden voldoen. Er wordt dan gekeken of alle prestatie-indicatoren nog wel gebruikt worden (zo niet, dan zijn ze waarschijnlijk niet relevant genoeg en is het zonde om er tijd in te steken om ze bij te houden), of iedereen ze nog nuttig vindt (zo niet, dan is het zaak om te kijken hoe deze feedback in de prestatie-indicatoren verwerkt kan worden, om ze nuttiger te maken), en of er behoefte is aan additionele prestatie-indicatoren (
Bovenstaande literatuur schetst een beeld dat wanneer organisaties ervoor kiezen om een prestatiemeetsysteem te gebruiken, ze ervoor kunnen zorgen dat het niet alleen een beheersingsinstrument voor het management is, maar dat medewerkers zelf prestatiemeting ook als een relevant hulpmiddel ervaren. Een dergelijk ondersteunend ontwerp en gebruik van prestatie-indicatoren vergroot de positieve en verkleint de negatieve gevolgen van prestatiemeting. Kenmerken van het prestatiemeetsysteem die bijdragen aan het ondersteunende karakter ervan zijn herstel, flexibiliteit, interne transparantie en brede transparantie. De manier waarop prestatiemeting wordt ontwikkeld en gebruikt, heeft ook invloed op het ondersteunende karakter ervan. We hebben inzichten uit onderzoek hierover samengevat.
Natuurlijk zijn er ook nog veel vragen over ondersteunende prestatiemeting niet goed beantwoord. Doel van dit artikel is niet om uitgebreid ideeën voor vervolgonderzoek te formuleren, maar drie aspecten willen we noemen, omdat die ook helpen om de beperkingen van het bestaande onderzoek beter in te schatten.
Ten eerste, onder welke omstandigheden heeft ondersteunende prestatiemeting positieve of juist negatieve effecten? Zoals ook het onderzoek van
Ten tweede, kunnen ondersteunende systemen ook alle functies voor het management blijven vervullen? “Ondersteunend” is immers geformuleerd voor de medewerkers, maar is een systeem dat medewerkers als meer ondersteunend ervaren mogelijkerwijs voor managers minder bruikbaar? Hoewel het van belang is om onderscheid te maken in beslissingsondersteunende en beslissingsbeïnvloedende functies van prestatie-indicatoren (
Ten derde richt het meeste onderzoek zich tot nu toe op hoe een ondersteunend prestatiemeetsysteem ontwikkeld kan worden. Minder onderzoeken gaan over het gebruik van prestatie-indicatoren op een ondersteunende manier. Gegeven dat prestatiemeting altijd incompleet is, ook na een zorgvuldig ontwikkelingsproces, zou het accepteren van die incompleetheid en het op een ondersteunende manier gebruiken van de bestaande prestatie-indicatoren, wellicht zelfs voldoende zijn. Of dit inderdaad zo is, moet verder onderzoek uitwijzen.
Prof. dr. ir. M.J.F. Wouters is hoogleraar Management Accounting aan het Karlsruhe Institut für Technologie in Duitsland en aan de Universiteit van Amsterdam.
Dr. ir. B.A.C. Groen is universitair docent Management Acccounting aan de Universiteit van Amsterdam.
Dit kan te maken hebben met de manier waarop het systeem ontwikkeld en met de manier waarop het systeem gebruikt wordt.
De volgende citaten geven deze theoretische splitsing duidelijk aan (cursief niet in de originele tekst maar ter verduidelijk aangebracht): “The characteristics of procedures, whether they are enabling or coercive, depend directly on their features” (p. 69–70), “good and bad procedures as experienced by employees … are likely to have different features” (p. 77), “in future research we need to develop appropriate theoretical explanations for why these features (repair, transparency, etc.) should lead to the associated outcomes” (p. 85), “we need to develop empirical tests of the hypothesized antecedents and consequences of enabling and coercive designs” (p. 85).
Bijvoorbeeld: “four generic features that distinguish deskilling from usability approaches: repair, internal transparency, global transparency, and flexibility” (p. 70).
Zij gebruiken de term “managers” maar het gaat om mensen die in hun eigen werk met deze systemen werken en niet om hun leidinggevenden. Wij hebben daarvoor in dit artikel steeds de term “medewerkers” or “teamleider” gebruikt.