Woningcorporaties hebben een geheel eigen positie binnen de Nederlandse samenleving. Deze verschilt wezenlijk van de situatie van sociale huisvesting in de landen om ons heen. Een in het oog springend verschil is het grote aandeel van de bevolking dat gebruikmaakt van sociale huisvesting (Elsinga and Lind 2013).

Een belangrijke ontwikkeling in de sector is de operatie van de brutering zoals die in de jaren ‘90 van de vorige eeuw heeft plaatsgevonden. Hierbij is de directe financiële verbondenheid met het Rijk verbroken: Het Rijk schrapte de exploitatiebijdragen voor de woningcorporaties, de woningcorporaties losten alle leningen aan het Rijk af. Vanaf dat moment zijn de woningcorporaties op eigen benen komen te staan, los van het Rijk. Het exploitatie- en financieringsrisico ligt nu geheel bij de woningcorporaties zelf.

Een meer recente ontwikkeling is de introductie van de nieuwe Woningwet in 2015 (hierna: de Woningwet). Belangrijk hierin is de scheiding tussen diensten van algemeen economisch belang (DAEB-activiteiten) en diensten die daarbuiten vallen (niet-DAEB-activiteiten). Ook de woningen van de corporatie moeten worden gescheiden in DAEB-vastgoed en niet-DAEB-vastgoed. De Woningwet vormt een duidelijk en toegesneden kader van wetgeving voor de woningcorporaties: woningcorporaties zijn weliswaar zelfstandig, maar de wetgever heeft het speelveld duidelijk ingekaderd.

Woningcorporaties zijn private organisaties met een maatschappelijke taak, we spreken daarom van maatschappelijke ondernemingen (Czischke et al. 2012; Van Os 2014). Het verschaffen van woonruimte aan de primaire doelgroep is in lijn met de Woningwet de primaire maatschappelijke taak. Daarnaast kan sprake zijn van andere maatschappelijke taken, bijvoorbeeld activiteiten gericht op leefbaarheid. Gezien het maatschappelijke belang geldt effectieve inzet en efficiënte besteding van middelen als uitgangspunt. De middelen van de woningcorporaties zijn te beschouwen als publiek geld. De effectiviteit en efficiëntie van de uitvoering van de taken door de woningcorporaties staan momenteel ter discussie (Van Os 2014). Het risico voor de woningcorporaties is dat zij hun middelen anders besteden dan dat passend is binnen hun doelstellingen.

Dreimüller et al. (2013, p. 8) hebben het concept van de regiecorporatie geïntroduceerd als vernieuwende gedachte hoe de woningcorporatie efficiënt en meer doelgericht kan werken. Uitgangspunt van de regiecorporatie is dat de woningcorporatie ervoor kiest om de werkzaamheden op het gebied van projectontwikkeling, de beheer-, dienstverlenings- en bemiddelingsfunctie uit te besteden aan partijen in de markt. Daarmee kan beter worden aangetoond hoe effectief de woningcorporatie is in het uitvoeren van de maatschappelijke taken.

Landelijke wet- en regelgeving vormen de kaders van het speelveld voor woningcorporaties. Maar de activiteiten van woningcorporaties zijn verbonden aan één of meer dorpen of steden. Daarom is de rol van de gemeente cruciaal. De Woningwet heeft hier nadrukkelijk aandacht voor: volgens artikel 43 moet de woningcorporatie prestatieafspraken maken met de gemeente waarin ze werkzaam is. In aanvulling hierop geldt dat de gemeente vaak een bepalende rol speelt bij investeringsprojecten, bijvoorbeeld gericht op binnenstedelijke vernieuwing of herverkaveling (Jansen 2012; Daggelders 2015). De woningcorporatie moet in haar risicomanagement nadrukkelijk afwegen hoe in de lokale omstandigheden de realisatie van maatschappelijke doelstellingen kan worden bedreigd of bevorderd.

Oorspronkelijk is het algehele doel van asset management om het totale financiële rendement van bedrijfsmiddelen te optimaliseren. Voor woningcorporaties kan hieraan worden toegevoegd dat het ook gaat om maatschappelijk rendement (Veldwijk 2016). Van Os (2014) geeft aan dat voor maatschappelijke ondernemingen geldt dat maatschappelijke doelstellingen in de scope van asset management moeten zijn begrepen. Hierbij is het volgens hem voor effectief asset management essentieel dat woningcorporaties per complex in beeld brengen wat het complex bijdraagt aan de financiële én de maatschappelijke doelstellingen.

Asset management wordt beschouwd als onderdeel van het tactische niveau in de organisatie van de individuele woningcorporatie (Swagemakers 2012; Van der Kuij 2013). Primair gaat het om beslissingen voor de middellange termijn.

Wat betreft projectontwikkeling onderkennen wij de trend dat voorheen bij woningcorporaties sprake was van een cultuur als projectontwikkelaar met een nadrukkelijke commerciële insteek (Rademakers 2012; Van der Kuij 2013). Onder invloed van de Woningwet is dit gekanteld. Toch zien sommige onderzoekers in de huidige context ruimte voor innovaties op het gebied van investeren en het prikkelen van het rendement van bestaand vastgoed: sale-and-lease-back is hier een voorbeeld (Van Dijk 2013).

Dit onderzoek geeft antwoord op de vraag hoe risicomanagement de woningcorporaties helpt om doelstellingen te realiseren. Dat is de belangrijkste wetenschappelijke bijdrage van dit artikel, als betekenisvolle aanvulling op het onderzoek naar de verantwoording van risicomanagement als onderdeel van corporate governance. De onderzoeksvraag beantwoorden we op basis van de genoemde focusgebieden en we analyseren in hoeverre isomorfisme hierin een rol speelt.

Bij de start van het praktijkonderzoek heeft één woningcorporatie zich via ons netwerk gemeld als deelnemer. Vervolgens hebben wij een aantal andere woningcorporaties benaderd om deel te nemen aan het praktijkonderzoek. Wij hebben bij de werving van woningcorporaties voor dit onderzoek gestreefd naar een mix van woningcorporaties in de Randstad en andere delen van het land. Verder hebben wij zowel woningcorporaties uitgenodigd die actief zijn in een metropoolregio als woningcorporaties die hun basis hebben in een middelgrote stad. Ook hebben wij de omvang van de woningcorporaties meegenomen in de selectie, gegeven dat het hele onderzoek betrekking heeft op de populatie van woningcorporaties met meer dan 10.000 verhuureenheden.

De definitieve selectie is samengevat in Tabel 1.

Tabel 1.Download as CSV 

De geselecteerde woningcorporaties.

	Grootteklasse	Werkterrein
Woningcorporatie A	XL	Randstad, metropoolregio
Woningcorporatie B	XL	Randstad, metropoolregio
Woningcorporatie C	L	Randstad, metropoolregio
Woningcorporatie D	L	Randstad, middelgrote stad
Woningcorporatie E	XL	Middelgrote stad buiten de Randstad
Woningcorporatie F	L	Middelgrote stad buiten de Randstad
Woningcorporatie G	L	Middelgrote stad buiten de Randstad

Toelichting: Voor de grootteklasse maken wij gebruik van de indeling volgens branchevereniging Aedes: L betreft een woningcorporatie van 10.001 t/m 25.000 verhuureenheden, XL betreft een corporatie met meer dan 25.000 verhuureenheden.

Met deze selectie streven wij ernaar een volledig beeld te schetsen van de grote woningcorporaties, maar de selectie is te smal om te concluderen dat de zeven corporaties een representatief beeld geven van alle woningcorporaties van deze omvang. Wel geldt dat wij getracht hebben bij de geselecteerde woningcorporaties patronen te ontdekken die van betekenis en toegevoegde waarde kunnen zijn voor het risicomanagement van andere woningcorporaties.

De dataverzameling bestond per woningcorporatie in eerste instantie uit een diepte-interview met één of twee medewerkers betrokken bij het risicomanagement van de organisatie. Dit betrof bijvoorbeeld risk officers, controllers of business controllers, afhankelijk van de inrichting van risicomanagement bij de desbetreffende woningcorporatie. De diepte-interviews waren semigestructureerd. Wij hebben bij alle interviews een topic-lijst gebruikt waarbij de historie, de huidige strategie en het beleid op het gebied van risicomanagement van de woningcorporaties naar voren komen. Deze gesprekken zijn aangevuld met analyse van openbare documenten als het jaarverslag en de formulering van de strategie. Voor woningcorporaties A en E hebben wij daarnaast verdiepende interviews gehouden met medewerkers op een lager niveau in de organisatie. Voor deze twee corporaties hebben wij naast de publiek beschikbare informatie interne documenten geanalyseerd. De andere woningcorporaties uit de selectie hebben gekozen hun bijdrage aan het onderzoek te beperken tot een diepte-interview.

Vervolgens hebben wij enkele observaties uit de interviews met de geselecteerde woningcorporaties besproken met zeven deskundigen. Deze deskundigen zijn professionals die aantoonbaar affiniteit hebben met de woningcorporatiesector, zonder dat ze zijn verbonden aan een individuele woningcorporatie. Wij hebben twee interviews gevoerd met externe accountants, twee met adviseurs gericht op woningcorporaties, één met een hoogleraar en één interview met twee medewerkers van een externe toezichthouder in de sector. Het doel van de interviews met de deskundigen is om de thema’s uit de praktijkstudie te valideren, beter te begrijpen en te plaatsen in de context. Verder geldt dat door het bespreken van de eerste bevindingen met deskundigen de resultaten van het onderzoek minder afhankelijk zijn van de gekleurde bril van medewerkers die over hun eigen organisatie spreken.

De data zijn verzameld gedurende de periode februari tot en met juli 2018.

Alle interviews zijn vastgelegd met een geluidsopname. Vervolgens hebben wij op basis hiervan van elk interview een verslag opgesteld. Wij hebben deze verslagen aangeboden aan de geïnterviewde(n) met de vraag vast te stellen dat het verslag een feitelijk juiste weergave van het gesprek is. Een compleet overzicht van de interviews is weergegeven in Tabel 2.

Tabel 2.Download as CSV 

Overzicht van interviews.

	Datum	Rol en functie van de geïnterviewde(n)		Bijzonderheden
1	6 februari 2018	Woningcorporatie C	Business controller, Adviseur verzekeringen	Diepte-interview
2	27 maart 2018	Woningcorporatie B	Hoofd interne beheersing	Diepte-interview
3	28 maart 2018	Woningcorporatie A	Risk officer	Diepte-interview
4	28 maart 2018	Woningcorporatie E	Risk- en compliancemanager	Diepte-interview
5	10 april 2018	Woningcorporatie D	Manager financiën & bedrijfsvoering, Bedrijfscontroller	Diepte-interview
6	2 mei 2018	Woningcorporatie F	Controller	Diepte-interview
7	24 mei 2018	Woningcorporatie G	Concern controller, Medewerker strategie & beleid	Diepte-interview
8	19 juni 2018	Woningcorporatie E	Adviseur maatschappelijke thema’s	Verdieping
9	19 juni 2018	Woningcorporatie E	Adviseur waardesturing	Verdieping
10	22 juni 2018	Woningcorporatie A	Asset manager	Verdieping
11	22 juni 2018	Woningcorporatie A	Manager gebiedsbeheer	Verdieping
12	10 juli 2018	Externe toezichthouder	Coördinerend inspecteur, Senior inspecteur	Bespreking deskundige
13	11 juli 2018	Accountant	Extern accountant bij een kantoor buiten de Big 4	Bespreking deskundige
14	13 juli 2018	Consultant	Senior consultant	Bespreking deskundige
15	13 juli 2018	Hoogleraar	Professor van de faculteit bouwkunde	Bespreking deskundige
16	17 juli 2018	Accountant	Extern accountant bij een Big 4-kantoor	Bespreking deskundige
17	17 juli 2018	Adviseur	Adviseur-onderzoeker	Bespreking deskundige

De analyse van de data heeft eerst plaatsgevonden op basis van de interviewverslagen van de gesprekken met vertegenwoordigers van de zeven woningcorporaties. Hieruit komt een aantal thema’s naar voren. Dit zijn de onderwerpen waar alle of bijna alle geselecteerde woningcorporaties aandacht voor hebben in het formuleren van hun beleid en strategie. Wij hebben het vervolg van de data-analyse gericht op deze thema’s om overeenkomsten en verschillen tussen de woningcorporaties uit het praktijkonderzoek in beeld te brengen.

Deze thema’s hebben wij opgenomen in een agenda voor de verdere bespreking met de deskundigen. Voor deze zes semigestructureerde interviews met de verschillende deskundigen hebben we steeds dezelfde agenda gebruikt met daarin thema’s als asset management, betrokkenheid van stakeholders, duurzaamheid en reputatierisico. De analyse van de data van de bespreking met de deskundigen heeft eveneens plaatsgevonden op basis van de interviewverslagen.

De zeven woningcorporaties maken in hun missie en visie duidelijk dat hun strategische doel is om te voorzien in huisvesting voor de doelgroep, mensen met een laag inkomen. Dit is in lijn met de Woningwet. Hieruit volgt logischerwijs dat voor andere bezittingen wordt gestreefd naar een rendement dat marktconform is. Wij hebben in ons onderzoek vastgesteld dat dit niet altijd op deze manier uitwerkt. Woningcorporaties willen ook huurders buiten de eigenlijke doelgroep een woning aanbieden voor een huur die lager ligt dan de markthuur. Hierbij wordt wel een bedrijfseconomisch offer gebracht zoals Van Os (2014) dat aanduidt, maar het betreft geen diensten van algemeen economisch belang zoals bedoeld in de Woningwet.

Daarnaast geldt dat duurzaamheid een belangrijk thema is geworden. Dit komt voort uit de ambitie van de landelijke overheid om de B.V. Nederland in 2050 volledig CO₂-neutraal te laten draaien. Dit vraagt om beleid gericht op de lange termijn, strategisch dus. De mate waarin woningcorporaties nu inzetten op dit thema verschilt. Drie van de zeven woningcorporaties zien voor zichzelf een voortrekkersrol hierin en durven flink te investeren in het verbeteren van de woningen. De andere vier geven aan dat zij liever volgen en afwachten of de komende jaren betere en goedkopere oplossingen beschikbaar komen om de klimaatambities te realiseren. Deze woningcorporaties wijzen op de onvoorspelbaarheid van technische ontwikkelingen gegeven de lange termijn. Investeringen die nu verstandig lijken, worden mogelijk over tien jaar beschouwd als inefficiënt en duur.

Binnen het veld van risicomanagement wordt vaak gesproken over de risicobereidheid, ofwel de risk appetite. Gewoonlijk wordt deze bereidheid uitgedrukt in een geldbedrag, als een grens van wat een maximaal acceptabel risico is. In contrast hiermee observeren wij voor alle zeven woningcorporaties in het praktijkonderzoek dat wij geen geldbedrag voor de risicobereidheid hebben aangetroffen in de openbaar beschikbare informatie. Wel hebben wij voor vier woningcorporaties gezien dat de organisatie voor intern gebruik een risicobereidheid vaststelt op basis van de financiële kengetallen die het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (hierna: WSW) hanteert. Interessant om te noemen is dat Woningcorporatie E de risicobereidheid presenteert als bedrag en daarnaast een kwalitatieve toelichting geeft om duidelijk te maken welke risico’s in alle gevallen onacceptabel zijn. Dit laatste betreft bijvoorbeeld integriteitskwesties. Daarmee toont de corporatie dat niet alleen financiële waarde moet worden beschermd.

Het bovenstaande richt zich op de primaire vraag welke mate van risico maximaal aanvaardbaar is. Gezien hun maatschappelijke positie neigen de woningcorporaties ernaar om hierin erg voorzichtig te zijn. De andere kant is dat een woningcorporatie ook té voorzichtig kan zijn, bewust of onbewust. In het praktijkonderzoek constateren we bij drie woningcorporaties dat zij intern hun organisatie sturen op het realiseren van financiële kengetallen die boven de normen van het WSW liggen. Hier is sprake van extra financiële voorzichtigheid.

Paragraaf 2 toont vanuit de literatuur innovatieve oplossingen, zoals sale-and-lease-back, om de financiële ruimte beter te benutten. In dit onderzoek komt niet naar voren dat de woningcorporaties hier gebruik van maken.

Het risico dat de reputatie van de woningcorporatie schade lijdt komt in de diepte-interviews met de woningcorporaties veelvuldig aan de orde. Een belangrijke kanttekening hierbij is dat de potentiële huurders zich niet zullen laten leiden door de reputatie van een woningcorporatie: Zij hebben een huis nodig binnen de grenzen van hun budget. Welke partij dit aanbiedt, is voor hen van secundair belang.

Bespreking met de deskundigen

Bij vier van de zes interviews met de deskundigen komt naar voren dat woningcorporaties bij het inrichten van risicomanagement worden gedreven door de incidenten in de sector uit het verleden. Woningcorporaties vinden het erg belangrijk om risicomanagement goed te doen. Woningcorporaties zijn terughoudend om risico’s te nemen en hebben een zekere angst om niet te voldoen aan de wet- en regelgeving. Hierbij nemen wij isomorfisme waar: Woningcorporaties zijn geneigd tot hetzelfde soort gedrag als reactie op onzekerheid. DiMaggio en Powell (1983) spreken in dit verband over mimetic isomorphism. De voorzichtigheid die woningcorporaties aan de dag leggen bij het bepalen van hun risicobereidheid ligt in dezelfde lijn.

Specifiek ten aanzien van het reputatierisico komt in twee interviews met deskundigen expliciet naar voren dat zij constateren dat het risicomanagement bij woningcorporaties de afgelopen jaren is verbeterd. Zij verwachten daarom geen omvangrijke incidenten meer zoals zich in het verleden hebben voorgedaan.

Naast mimetic isomorphism komt in twee interviews met deskundigen normative isomorphism naar voren: modellen voor de inrichting van risicomanagement verspreiden zich onder professionals van verschillende corporaties door trainingen en professionele contacten.

Gezien de resultaten uit de verkenning hebben wij het thema asset management binnen de woningcorporatie betrokken in het praktijkonderzoek. Een volwassen systeem van asset management kan helpen om te voldoen aan de verwachtingen van stakeholders. Zoals aangegeven in paragraaf 2 geldt dat een adequaat asset management-systeem op complexniveau inzicht geeft in de mate waarin het complex bijdraagt aan realisatie van de verschillende doelstellingen van de organisatie op de middellange termijn.

Bij vier van de zeven onderzochte woningcorporaties zien wij als patroon dat zij asset management koppelen aan de leefbaarheid in de wijken. Dit levert toegevoegde waarde op om het risico te beheersen dat de wijken waarin de organisatie haar woningen heeft staan in de verloedering raken. Voor de andere drie geldt dat asset management minder ver is ontwikkeld.

Bespreking met de deskundigen

De woningcorporaties kunnen zich hierin verder versterken door gebruik te maken van data over de wijk uit externe bronnen. Op deze manier kan asset management waardevolle input leveren voor de lange termijn, bijvoorbeeld over de waardeontwikkeling en financierbaarheid van het onroerend goed.

Eén van de deskundigen noemt dat het belangrijk is om alle informatie over onderhoud en meldingen vanuit bewoners steeds op complexniveau vast te leggen. De organisatie kan dit gebruiken in een verdere analyse waarbij interne en externe data worden gecombineerd. Externe data betreffen bijvoorbeeld statistieken over inbraken en overlast of demografische gegevens.

Een interactieve manier van denken en handelen is in de eerste plaats van belang waar het gaat om strategische onzekerheden. Een voorbeeld van een dergelijke onzekerheid is het politieke klimaat en de wisselende verwachtingen die de landelijke en lokale politiek hebben van de woningcorporaties. Dit kan worden geïllustreerd door de snelheid waarmee het gasloos bouwen van woningen is verworden tot wetgeving. Gasloos bouwen leidt tot aanzienlijk hogere bouwkosten voor een woning. Woningcorporaties denken op lange termijn en begroten hun investeringen voor jaren vooruit. Gasloos bouwen zorgt dan voor extra druk op de investeringsruimte.

Goed risicomanagement richt zich op het tijdig onderkennen van de relevante onzekerheden in de externe omgeving. Alle geledingen van de organisatie kunnen een bijdrage leveren in het onderkennen van risico’s in de externe omgeving. In het bijzonder geldt dat voor de medewerkers die veel contact hebben met de huurders. Zij zien en proeven wat er speelt onder de huurders.

Naast de huurders zien wij het patroon dat de woningcorporaties voor de uitvoering van risicomanagement gebruik maken van de input van andere stakeholders, de gemeente wordt hierbij het eerst genoemd. De woningcorporatie kan bijvoorbeeld met de gemeente de afstemming zoeken over de investeringsagenda en over hoe risico’s hierbinnen voor alle partijen beheersbaar kunnen blijven.

Nadrukkelijk geldt dat een woningcorporatie hierbij de risico’s op het gebied van leefbaarheid van wijken aan de orde kan stellen. Woningcorporatie G gaat hierin het verst binnen de groep van woningcorporaties in het praktijkonderzoek. Zij maakt op wijkniveau met de gemeente een onderbouwde analyse van de leefbaarheid in de wijken. Vervolgens vindt de afstemming plaats in welke situatie de woningcorporatie haar maatschappelijk budget kan inzetten en in welke situatie inzet door de gemeente meer passend is. Door deze manier van doen geldt dat de gemeente ook een goed beeld krijgt van de besteding van het maatschappelijk budget door de woningcorporatie. Daarmee versterkt de woningcorporatie haar positie in de stad en toont de organisatie proactief de effectieve en efficiënte realisatie van de maatschappelijke waarde.

Bespreking met de deskundigen

De deskundigen onderstrepen het belang van de interactie met de gemeente en met de huurder. De samenwerking met gemeenten volgt uit de Woningwet. In aansluiting hierop hebben wij met de deskundigen de vraag besproken hoe belangrijk het is om hier intensief aandacht aan te besteden. De deskundigen geven aan dat zij het belang hiervan hoog aanslaan. Het is een kwestie van co-creatie: De woningcorporatie creëert draagvlak voor de strategie als de andere partij deze strategie ondersteunt. Dit helpt om risico’s beheersbaar te houden en verrassingen te voorkomen. Het geeft legitimiteit aan de agenda van de woningcorporatie.

De belangrijkste bevindingen van het praktijkonderzoek zijn samengevat in Tabel 3:

Tabel 3.Download as CSV 

Samenvatting belangrijkste bevindingen praktijkonderzoek.

	Woningcorporatie uit het praktijkonderzoek
	A	B	C	D	E	F	G
Voortrekkersrol op het thema duurzaamheid			V	V	V
Risk appetite op basis van financiële kengetallen van het WSW			V		V	V	V
waarvan de risk appetite hoger is gesteld dan de normen volgens het WSW			V		V	V
Asset management gekoppeld aan de doelstelling leefbaarheid	V		V		V		V