Een belangrijk onderdeel in het proces van opstellen van het Integrated Report is het bepalen welke niet-financiële informatie moet worden opgenomen. In de IR-literatuur wordt hierbij het begrip ‘materialiteitsinschatting’ gebruikt, waarmee wordt bepaald welke informatie voor stakeholders van materieel belang is. De materiële onderwerpen zijn, vanwege de verschillende contexten, businessmodellen en stakeholders die organisaties hebben, voor elke organisatie anders (Eccles and Krzus 2014).

De wijze waarop een materialiteitsinschatting uitgevoerd kan worden, wordt beschreven in het raamwerk van de IIRC (2013), het algemene raamwerk van het GRI (2013) en het raamwerk van GRI specifiek gericht op SMEs (GRI 2020). SMEs is de internationale aanduiding van MKB-organisaties. Dit artikel beperkt zich tot het aandragen van handvatten om tot prioritering van niet-financiële onderwerpen te komen. Uit de literatuur zijn hiervoor de volgende stappen afgeleid:

1. identificatie van stakeholders;

2. bepalen van de methode van engagement;

3. bepalen van de methode van engagement;

4. bepalen relevante onderwerpen;

5. prioritering van onderwerpen.

In het raamwerk gericht op SMEs (GRI 2016) wordt verwezen naar het raamwerk van de IIRC (2013). In de richtlijnen voor SMEs (GRI 2016) ligt echter een grotere nadruk op de strategie van de onderneming. Tevens wordt meer aandacht besteed aan het geven van voorbeelden van niet-financiële informatie die mogelijk van toepassing kunnen zijn binnen een SME; dit biedt de opsteller van een Integrated Report handvatten in het vinden van relevante onderwerpen.

Bij het bepalen van relevante onderwerpen wordt het belang van de betrokkenheid van stakeholders in zowel de algemene raamwerken als het raamwerk voor SMEs (GRI 2016) onderkend. De raamwerken gaan echter zeer beperkt in op de stappen die in de praktijk genomen moeten worden om de wijze van selectie en benadering van de belangrijke stakeholders te bepalen. Het literatuuronderzoek gericht op wetenschappelijke IR-publicaties en de beschikbare raamwerken over IR, geven hierbij maar beperkt inzicht in de selectie en wijze van benadering van de stakeholders. De wijze waarop de stakeholders worden benaderd, is gegeven de gevoeligheid van de relatie in het MKB van extra belang. Om een handreiking te bieden over hoe de stakeholders betrokken kunnen worden bij het bepalen van relevante niet-financiële informatie heeft allereerst literatuuronderzoek plaatsgevonden over de wijze waarop stakeholders het beste geselecteerd en benaderd kunnen worden. Voor het identificeren en het komen tot een long-list van relevante onderwerpen en deze te prioriteren is aangesloten bij de werkwijze beschreven in de bestaande raamwerken van het IIRC (2013) en GRI (2013).

In de GRI-richtlijnen (2013) worden wel de verschillende typen stakeholders genoemd. Deze sluiten aan bij het stakeholdersmodel van Donaldson and Preston (1995). Om invulling te geven aan een systematische wijze om de stakeholders voor organisaties te identificeren, is de aard en invloed van stakeholders van belang. Onderzoek van Eden and Ackermann (1998), aangevuld met onderzoek van Bryson (2004) biedt handvatten voor de selectie van relevante stakeholders. De stakeholders worden door Eden and Ackermann (1998) ingedeeld in een viertal kwadranten, namelijk:

a) Subjects

Deze stakeholders zijn van geringe invloed op de organisatie, maar zij hebben echter wel een groot belang bij de organisatie. Deze stakeholders dienen alleen geïnformeerd te worden in bijzondere omstandigheden.

b) Players

Dit zijn invloedrijke stakeholders die van essentieel belang zijn voor het succes of falen van de organisatie. Het is dus belangrijk dat de informatiebehoeften van deze stakeholders in kaart worden gebracht en dat zij ook in deze behoefte worden voorzien.

c) Crowd

Deze stakeholders hebben een geringe informatiebehoefte en invloed op de organisatie. Deze dienen wel geïnformeerd te worden maar hebben hierbij geen specifieke behoefte. Het specifiek identificeren van onderwerpen die relevant zijn voor deze stakeholders is van ondergeschikt belang.

d) Context Setters

Hoewel deze stakeholders een grote mate van invloed hebben op de organisatie is hun belang gering. Hierbij is het echter wel van belang dat aan hun wensen wordt voldaan, dit omdat zij voldoende invloed hebben om significante impact te hebben op de activiteiten van de organisatie.

Literatuur met betrekking tot ‘stakeholdersengagement’ geeft aan dat er verband bestaat tussen de duur van de relatie, de intensiviteit waarmee de stakeholder betrokken is bij de organisatie en de informatiebehoefte van de stakeholder. Op basis van deze variabelen heeft AccountAbility (2015) de methoden van engagement geclusterd. In Figuur 1 zijn drie hoofdvormen van de mate van betrokkenheid opgenomen.

Figuur 1.

Different levels to engagement (AccountAbility 2015, p. 21) https://www.accountability.org/static/aa1000ses_2015-940dc017198458fed647f73ad5d47a95.pdf

De wijze van benadering is door AccountAbility (2015) verder uitgewerkt naar de kenmerken van Eden and Ackermann (1998), dit voor de verschillende soorten stakeholders. Aan de hand van deze twee bronnen zijn in Tabel 1 de overeenkomsten van beide bronnen schematisch weergeven en zijn de methoden van stakeholderengagement uiteengezet.

Voor het bepalen van relevante onderwerpen biedt de IR-literatuur duidelijke aanknopingspunten. Relevante onderwerpen zijn volgens de GRI (2013) onderwerpen die invloed kunnen hebben op economische, milieu- en sociale aspecten van de organisatie. Relevante onderwerpen zijn die onderwerpen die invloed kunnen hebben op de inschattingen en beslissingen van stakeholders.

De IIRC (2013) vindt onderwerpen relevant wanneer deze invloed hebben gehad, hebben of zullen hebben op het creëren van waarde. Dit kan worden bepaald door te analyseren welke invloed het onderwerp heeft gehad in het verleden en het heden en naar verwachting zal hebben in de toekomst op de strategie en het businessmodel van de organisatie.

Het GRI (2013) hanteert diverse handvatten voor de bepaling van materiële onderwerpen. Zo is in het framework van GRI (2013) een schema met relevante onderwerpen opgenomen (zie Figuur 2).

Figuur 2.

Categories and aspects in the guidelines (Global Reporting Initiative 2013, p. 44, part 1) https://www.globalreporting.org/how-to-use-the-gri-standards/resource-center/

Naast generieke onderwerpen zijn er ook relevante onderwerpen per branche waarin de organisatie werkzaam is. Voor diverse branches zijn door de Sustainability Accounting Standards Board (SASB 2017) de in Figuur 3 opgenomen onderwerpen verder per branche uitgewerkt.

Figuur 3.

Disclosure topics (SASB 2017, p. 5). https://www.sasb.org/wp-content/uploads/2017/08/Disclosure-Topic-Tables.pdf

Om vergelijking tussen organisaties te vergroten kan de veelgebruikte indeling van onderwerpen van de International Integrated Reporting Council (IIRC) worden gehanteerd. De IIRC (2013) onderkent de volgende categorieën van onderwerpen, afgeleid van factoren die waarde vertegenwoordigen voor een organisatie.

1. Financial Capital

2. Intellectual Capital

3. Natural Capital

4. Social and relationships Capital

5. Manufactured Capital

6. Human Capital

Voor een verdere gedetailleerde beschrijving van de categorieën wordt verwezen naar Hurks et al. (2015, p. 520).

Na het vervaardigen van een lijst van mogelijke onderwerpen, de long-list, dient een prioritering te worden gemaakt van onderwerpen die voor de stakeholders van de organisatie van belang worden geacht. Op basis van de long-list kan aan de stakeholders zicht worden geboden op de variëteit van zaken waarop de organisatie zich zou kunnen richten. De stakeholders kunnen op basis hiervan een keuze maken welke onderwerpen voor hen relevant zijn.

Deze prioritering van topics vindt allereerst plaats door het bepalen van de invloed van deze topics op beslissingen van en relatie met stakeholders. Vervolgens is de (mogelijke) impact van de door de stakeholders genoemde relevante onderwerpen op de economische, duurzaamheids- en sociale aspecten van de organisatie van belang (GRI 2013). Dit laatste aspect is de verantwoordelijkheid van het management van de organisatie. Dit geschiedt middels een kwalitatieve evaluatie waarbij de impact wordt bepaald aan de hand van een viertal factoren, namelijk (IIRC 3.27):

quantitative and qualitative factors;

financial, operational, strategic, reputational and regulatory perspectives;

area of the effect, be it internal or external;

timeframe.

Met het evalueren van de invloed op stakeholdersbeslissingen en de impact op de organisatie is het identificeren van de onderwerpen afgerond. Door alle variabelen met elkaar te combineren kan de materialiteitsmatrix uit Figuur 4 worden ingericht, hierbij worden de onderwerpen geplot in een matrix. Op basis hiervan wordt een beter inzicht verkregen in de focusgebieden voor de organisatie. Vanuit de verantwoordelijkheid voor het jaarverslag dient het management een definitieve beslissing te maken over welke onderwerpen behandeld zullen worden in het IR. Dit kan bepaald worden middels een rondetafelgesprek waarbij consensus wordt bereikt over de onderwerpen die behandeld zullen worden in het IR.

Figuur 4.

Materialiteitsmatrix (Global Reporting Initiative 2018, p. 11, GRI 101: Foundation 2016) https://www.globalreporting.org/how-to-use-the-gri-standards/resource-center/

Op basis van bestudering van het jaarverslag en semigestructureerde interviews met de groepscontroller en directie van de organisatie zijn de verschillende categorieën stakeholders van de organisatie, die werden onderscheiden door Donaldson and Preston (1995), geïdentificeerd.

Binnen de organisatie van onderzoek is gezocht naar personen die het meeste inzicht hadden in de stakeholders. Hierbij is vastgesteld dat de directie een grote rol heeft bij de uitvoering van de dagelijkse activiteiten. Hierdoor hebben zij veel inzicht in stakeholders en hun behoeften en invloed. Naast de directie is ook de controller geraadpleegd.

Ten aanzien van stakeholdersengagement is het vooral van belang om inzicht te hebben welke stakeholders van waarde zijn voor de organisatie. De waarde kan gemeten worden door de invloed van stakeholders op de organisatie af te zetten tegen de informatiebehoefte van de desbetreffende stakeholders.

Om dit te bepalen is een vragenlijst voorgelegd aan directie en controller, waarbij de vragen werden beantwoord aan de hand van de Likert-schaal. De volgende vragen zijn beantwoord om de invloed van de stakeholders en de daaraan gerelateerde betrokkenheid in te schatten:

1. Hoeveel invloed heeft een beslissing van de stakeholder op de continuïteit van de onderneming?

2. Hoeveel invloed heeft een beslissing van de stakeholder op de uitvoering van operationele activiteiten?

3. Hoeveel invloed heeft een beslissing van de stakeholder op de omvang van de orderportefeuille?

4. Hoeveel invloed heeft een beslissing van de stakeholder op de liquiditeit van de onderneming?

5. Hoeveel invloed heeft een beslissing van de stakeholder op het imago van de onderneming?

Bij de beantwoording van bovenstaande vragen is de volgende schaalverdeling gehanteerd; 1) geen, 2) beperkt, 3) normaal, 4) sterk, 5) onmiskenbaar.

Daarnaast zijn de volgende vragen beantwoord ter beoordeling van de informatiebehoefte:

1. Hoe vaak wordt door de stakeholder informatie opgevraagd inzake prestaties van de onderneming?

2. Worden er door stakeholders aanvullende vragen gesteld naar aanleiding van het jaarverslag?

3. Hoe vaak wordt door stakeholders niet-financiële informatie opgevraagd?

4. Hoe vaak worden sancties gesteld bij niet voldoen aan informatiebehoeften?

Bij de beantwoording van bovenstaande vragen is de volgende schaalverdeling gehanteerd; 1) nooit, 2) vrijwel nooit, 3) soms, 4) vaak, 5) zeer vaak.

Bij het beantwoorden van de vragen zijn ook overeenkomsten doorgenomen die afgesloten zijn met stakeholders. Onder andere uit de hierin opgenomen voorwaarden c.q. rapporteringsvereisten is de mate van informatiebehoefte bepaald.

Op basis van de resultaten van deze vragenlijst is een matrix opgesteld waarin de stakeholders werden geplot naar de mate van informatiebehoefte en de mate van invloed op de organisatie. Deze matrix is opgenomen in Figuur 5.

Figuur 5.

Uitkomst stakeholdersanalyse case-organisatie.

Gelijktijdig met de identificatie van de stakeholders is gestart met het opstellen van de long-list van mogelijk relevante onderwerpen. De totstandkoming van deze long-list was een iteratief proces. Voor de stakeholders met een hoge mate van invloed is bij het doornemen van de overeenkomsten in het kader van de identificatie van stakeholders ook naar belangrijke onderwerpen voor op de long-list gekeken. Voor stakeholders die minder invloed hadden en als ‘subjects’ en ‘crowd’ werden gekwalificeerd, zijn na de identificatie van stakeholders in geringe mate aanvullende werkzaamheden om onderwerpen te selecteren verricht.

De long-list is verder aangevuld met onderwerpen uit de lijst aanbevolen onderwerpen voor de bouwbranche van SASB (2017) en met onderwerpen die worden genoemd in jaarverslagen van organisaties met gelijksoortige activiteiten als de organisatie van onderzoek. Alle geïdentificeerde onderwerpen zijn vervolgens onderverdeeld naar de zes categorieën zoals opgenomen in het Integrated Reporting Framework van IIRC (2013) en opgenomen in Tabel 2.

Tot slot is de lijst voorgelegd aan de Raad van Commissarissen en directie. In een overleg is besproken of de onderwerpen werden herkend. Bij de organisatie van onderzoek heeft dit niet geleid tot wijziging van de opgenomen onderwerpen.

Na het verkrijgen van consensus over de long-list is gestart met stakeholdersengagement. De wijze waarop dit is gebeurd, is gebaseerd op de tabel van AccountAbility (2015), zie Tabel 1, waarin geschikte engagementmethoden zijn opgenomen. Zo is met betrekking tot de stakeholders die getypeerd werden als ‘subjects’ en ‘crowd’ een aanvullende analyse uitgevoerd op contracten, convenanten en andersoortige overeenkomsten die de organisatie gesloten heeft met de desbetreffende stakeholders. Bij deze analyse is bezien welke voorwaarden gesteld zijn door de stakeholders, aan de hand hiervan is gekwantificeerd hoeveel waarde een desbetreffend onderwerp van de long-list heeft. Daar deze stakeholders ofwel geen specifieke behoefte hebben aan informatie ofwel alleen geïnformeerd dienen te worden bij uitzonderlijke gebeurtenissen wordt dit als voldoende verondersteld.

Na deze eerste identificatie van relevante onderwerpen is een enquête uitgezet onder de stakeholdersgroepen die geïdentificeerd zijn in een eerdere fase van het onderzoek en die op basis van het model van Eden and Ackermann (1989) getypeerd kunnen worden als ‘player’ of ‘context setter’, conform Figuur 2. Voor elk van deze groepen is met één of meerdere personen gesproken. De selectie van de geïnterviewde personen heeft plaatsgevonden op grond van achtergrond, ervaring en kennisniveau van de ondervraagde en diens positie in de stakeholdersgroep.

Alvorens de enquête is verstrekt aan de stakeholder heeft eerst telefonisch of live-contact plaatsgevonden. Hierbij is uiteengezet wat het doel is van de enquête, hoe de enquête is opgebouwd en wat er verwacht wordt van de desbetreffende stakeholder. In dit gesprek was er ook ruimte voor de stakeholder om zijn op- en aanmerkingen te geven over de organisatie en haar sleutelfunctionarissen. Omdat stakeholders in deze mate worden betrokken wordt de betrouwbaarheid van de resultaten uit de enquête verhoogd.

Het proces van het identificeren van onderwerpen, prioriteren van relevante onderwerpen voor de organisatie en het uiteindelijk vaststellen van de niet-financiële onderwerpen die worden opgenomen in het jaarverslag is weergegeven in Figuur 6.

Figuur 6.

Procesflow longlist naar final.

Op basis van de resultaten van de enquête zijn de onderwerpen uit de long-list gereduceerd tot een short-list. De onderwerpen die in de enquête door meer dan 60% van de stakeholders van overwegend belang of zeer groot belang werden genoemd, zijn opgenomen in de short-list van belangrijke onderwerpen. Voor de casusorganisatie heeft dit geleid tot 11 onderwerpen.

Voor het komen tot een definitieve set van onderwerpen zijn deze 11 onderwerpen in een rondetafelgesprek besproken met de directie en de leden van de Raad van Commissarissen. De selectie van de onderwerpen voor de definitieve lijst van onderwerpen heeft plaatsgevonden door middel van inschatting van de kans waarop een risico ten aanzien van het desbetreffende onderwerp wordt verwacht en de verwachte impact die het openbaren van het risico heeft of kan hebben op de organisatie. Voor elk onderwerp is aangegeven wat de mogelijke positieve of negatieve gevolgen zijn van dit onderwerp. Daarnaast is hier een waarde aan toegekend tussen 1 en 5 waarbij 1 impliceert dat er geen impact is op de organisatie en 5 impliceert dat er significante impact is op de organisatie.

Na uitvoering van deze analyse was per onderwerp duidelijk wat het belang was van zowel stakeholders als de organisatie. Op basis van deze twee variabelen is de in Figuur 7 opgenomen materialiteitsmatrix opgesteld.

Figuur 7.

Short-list onderwerpen case-organisatie.

De laatste stap in het proces betrof de validatie van de geïdentificeerde onderwerpen. Dit is gedaan ter afsluiting van het rondetafelgesprek met het management. Dit heeft geleid tot het opnemen van vijf van de elf onderwerpen van de onderwerpen die zowel voor de organisatie als voor de stakeholders van groot belang waren. Dit is gemeten aan de hand van de impact die deze onderwerpen hadden. Bij de selectie van het aantal onderwerpen is tevens rekening gehouden met de praktische haalbaarheid van het opnemen van deze onderwerpen.