Corresponding author: Vincent van Loenen ( vincentcius71@hotmail.com ) Academic editor: Chris D. Knoops
© 2021 Vincent van Loenen, Roel Schouteten, Max Visser, Ed Vosselman, Mariëlle van de Water.
This is an open access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution License (CC BY-NC-ND 4.0), which permits to copy and distribute the article for non-commercial purposes, provided that the article is not altered or modified and the original author and source are credited.
Citation:
van Loenen V, Schouteten R, Visser M, Vosselman E, van de Water M (2021) Lean, een actieve speler in een netwerk: inzichten uit een relationeel-performatief perspectief. Maandblad Voor Accountancy en Bedrijfseconomie 95(3/4): 117-125. https://doi.org/10.5117/mab.95.59701
|
In dit artikel staat de ontwikkeling en performativiteit van Lean centraal. Onderzoek uit de management accounting en control (MAC)-literatuur laat zien wat een MAC-systeem (zoals bijvoorbeeld de balanced scorecard (BSC)) bewerkstelligt als organisaties een dergelijk systeem invoeren. Daarentegen is soortgelijk onderzoek naar een organisatieconcept als Lean schaars, waardoor we een beperkt beeld hebben van wat er zich tijdens een implementatie van Lean afspeelt en wat Lean binnen een organisatie teweegbrengt. Door gebruikmaking van theoretische inzichten uit de MAC-literatuur op een praktijkcase, toont dit artikel aan dat Lean zelf ook een actieve speler in een netwerk is. Dat wil zeggen dat Lean niet alleen rationeel in te zetten instrument is dat ten dienste staat van een besluitvormer, maar mede invloed uitoefent omdat het relaties aangaat en interacteert. Het biedt managers en organisatieadviseurs (practici) inzichten in hoe zij een Lean-implementatie anders kunnen begeleiden.
Relationeel-performatief, Actor-Netwerk Theorie, translatie
Deze bijdrage schetst Leans kracht van handelen. In de bestaande Lean-literatuur wordt Lean vooral gezien als een neutraal middel, dat managers in staat stelt organisaties te optimaliseren. Het beeld dat Lean kracht van handelen bezit is relevant voor managers en veranderagenten in de praktijk, omdat het Lean-implementatieprogramma’s dynamischer laat verlopen dan verondersteld. We laten zien waartoe Lean in staat is als het een plek krijgt in een organisatie en hoe het betrokkenen aanzet tot gedifferentieerd handelen, wat leidt tot verschillende vormen van Lean en ontwikkelingen in het netwerk. Met deze inzichten krijgen managers handvatten om een implementatie van Lean anders te begeleiden, namelijk vanuit de interactieprocessen in een netwerk.
In de meeste Lean-literatuur wordt onderzoek verricht vanuit een rationeel-instrumenteel perspectief, waarin de adoptie en implementatie van een organisatieconcept als Lean het resultaat zijn van rationele besluitvorming met een monocentrisch en top-down georkestreerd Lean-veranderprogramma (
Een andere manier om naar Lean en een Lean-implementatie te kijken, is vanuit een relationeel-performatief perspectief. Dit perspectief stelt niet besluitvormers centraal die op basis van hun wil en intenties iets wil bereiken, maar neemt relaties, interacties en associaties tussen diverse actoren (mensen en dingen) als uitgangspunt. Het gaat dan om een vlechtwerk van actoren. Bestudering van een Lean-implementatie vanuit een relationeel-performatief perspectief is schaars (
In dit artikel belichten we Lean en een Lean-implementatie vanuit een relationeel-performatieve onderzoeksbenadering met als doel andere en rijkere inzichten te krijgen over wat er gebeurt als Lean zijn intrede doet in een organisatie, welke effecten Lean sorteert tijdens een implementatieproces en hoe practici hiermee om kunnen gaan. Gedurende onze praktijkstudie naar het Lean-implementatieverloop bij een Nederlandse overheidsorganisatie (Infraorg) volgden we de actor Lean in zijn reis door het netwerk. We belichten de relaties, interacties en associaties die Lean met andere actoren aangaat. In het bijzonder bieden we inzicht in hoe mensen hun belangen in Lean introduceren en zo het concept naar hun hand proberen te zetten. Daarnaast geven we inzicht in Leans performatieve werking, zoals het vermogen van Lean om andere spelers in een netwerk te mobiliseren, van positie en vorm te laten wijzigen, hoe Lean zelf aan veranderingen onderhevig is en het de organisatiecontext naar zijn hand zet. Dat wil zeggen dat zowel Lean als het netwerk waarin het een plek krijgt van vorm veranderen. Met deze verworven kennis willen we practici inzicht geven in netwerkeffecten (de interacties en als gevolg daarvan de veranderingen) en de performatieve werking van Lean. De lessen die we hieruit leren kunnen mogelijk in de praktijk gebruikt worden om zo de kans op het realiseren van organisatiedoelstellingen te vergroten.
Dit artikel heeft de volgende opbouw. In paragraaf 2 wordt een relationeel-performatieve kijk op een Lean-implementatie uiteengezet gebruikmakend van de Actor-Netwerk Theorie. Daarna volgt in paragraaf 3 een beschrijving van de onderzoeksopzet en in paragraaf 4 de bespreking van de onderzoeksresultaten. In paragraaf 5 sluiten we af met de conclusie en lessen voor de praktijk.
Een relationeel-performatieve onderzoeksbenadering heeft zijn ‘wortels’ in de Actor-Netwerk Theorie (ANT), ontwikkeld door onder andere
Actoren zijn mensen en dingen die als gevolg van vrije associaties en interacties met elkaar in verbinding komen en relaties aangaan. Zowel mensen als dingen bezitten kracht van handelen, waardoor in de interacties verschil in positie kan ontstaan. Echter, de performativiteit van dingen komt niet voort uit wil, intenties en preferenties, maar zet mensen wel aan tot handelen, of niet (
De mogelijkheid om Lean te veranderen of aan te passen aan de lokale situatie heeft ook te maken met het algemene, vage en ambigue jargon, waarin het concept zich hult (
Om de vorming van het netwerk te analyseren maken we gebruik van de momenten van translatie, beschreven door
In deze gevalstudie is een realtime bestudering van een Lean-implementatie gedaan bij een Nederlandse overheidsorganisatie (Infraorg), die sinds 2012 Lean probeert te incorporeren in de organisatie. Infraorg heeft ongeveer 9000 medewerkers verdeeld over een aantal landelijk en regionaal opererende organisatieonderdelen. We volgden de Lean-implementatieontwikkelingen over een periode van 4 jaar, waarmee we Leans performatieve werking en hoe actoren Lean vertaalden in kaart konden brengen. We voerden semigestructureerde interviews uit, niet-participerende observaties bij managementteams, Lean-kennismakingsdagen, Lean-werkbijeenkomsten, dag-/week-starts en Lean-tentoonstellingen en raadpleegden interne documenten zoals Lean-implementatiedocumenten, ondernemingsplannen, zone-borden, beeldmateriaal (foto’s) en cursusevaluaties.
We interviewden 56 informanten, namelijk 11 directeuren (D), 6 afdelingshoofden (AH), 11 medewerkers (M), 4 interne Lean-deskundigen (ILD), 2 externe Lean-deskundigen (ELD), 3 Lean-implementatieteamleden (LIT) en 1 topconsultant (TC). De interviews duurden gemiddeld 60 minuten, zijn met toestemming opgenomen en werden na transcriptie ter verificatie voorgelegd aan de informanten. Een aantal informanten raadpleegden we meermaals, omdat sommigen een baan elders vonden of intern van positie wijzigden en dichter bij managementteams kwamen te zitten. In beide gevallen veronderstelden we dat zij met nieuwe en interessante inzichten zouden komen, wat het geval bleek. Degenen die een baan elders vonden waren minder geremd om informatie te geven en diegenen die intern van baan wisselden gaven interessante inzichten in gedragingen van het (top)managementteam. Verder werden tien niet-participerende observaties uitgevoerd bij managementteams bestaande uit louter directeuren. Deze observaties duurden gemiddeld 75 minuten. We onderzochten hun motieven en op welke wijze zij een bevorderende bijdrage leverden om tot een actieve Lean-vertaling te komen. We letten daarbij op het interactie- en betekenisgevingsproces, hoe zij Lean zelf gebruikten en anderen enthousiasmeerden om met Lean aan de slag te gaan.
De data werd in het softwareprogramma Atlas.ti geanalyseerd. Alle uitgeschreven interviews en observaties zijn op topic-niveau gecodeerd en voorzien van momenten van translatiecodes en relationele, associatieve, interpretatieve of performatieve codes. Omdat we als onderzoeker tijdens het onderzoek meedoen aan de totstandkoming van de werkelijkheid (
De resultaatbeschrijving van de ontwikkeling van Lean en het netwerk is chronologisch gerangschikt en gekoppeld aan momenten van translatie, waarbij we inzicht geven in de performativiteit van Lean. De resultatensectie start met hoe Lean en Infraorg met elkaar in aanraking kwamen en welke verwachtingen Infraorg van Lean had. Vervolgens wordt in diverse periodes uiteengezet hoe Lean en het netwerk zich ontwikkelden en welke effecten Lean sorteerde.
Politiek en maatschappelijk zat Infraorg in zwaar weer. Bewindslieden riepen op tot een minder bureaucratische, meer transparante organisatie, die efficiënter opereerde waarbij de productie verhoogd werd met minder personele inzet. Net als veel andere publieke organisaties werd Infraorg nadrukkelijk verzocht na te denken over hoe zij hun bedrijfsvoering effectiever en efficiënter kon inrichten, zodat de bedrijfsprestaties zouden toenemen (
‘De politiek wil een flexibelere en compactere organisatie die hetzelfde werk (productie) met minder mensen realiseert. Door efficiënter te werken (10 procent) en minder taken uit te voeren (8 procent) willen we aan de politieke wens voldoen’ (Ondernemingsplan). ‘We moeten nu eenmaal aan de politieke wens voldoen, en die realiseren we door de inzet van Lean als procesoptimalisatiemiddel’ (LIT1).
De prominente positieverwerving van Lean in het ondernemingsplan kwam door een externe adviseur (primum movens), die Lean in 2009 bij een regiodirecteur promootte als mogelijke probleemoplosser. Deze promotie volgde nadat de regiodirecteur aan de top van de organisatie te kennen had gegeven open te staan voor Lean, omdat hij interne inefficiënties bemerkte en in zijn ogen waren medewerkers onvoldoende gemotiveerd en betrokken. In een keten van acties en reacties (interacties) mobiliseerde Lean deze regiodirecteur, die op zijn beurt Lean als mogelijke oplossing voor het organisatieprobleem aan zichzelf en andere medewerkers bond. De keten van acties en reacties bestond uit het vertellen van de voordelen van Lean, luisteren naar Lean-protagonisten, het afleggen van bedrijfsbezoeken elders en het (laten) lezen van Lean-literatuur. De gerekruteerde mensen (voornamelijk interne adviseurs op middenmanagementniveau) werden aangezet tot verdieping van Lean om te bepalen hoe het gebruikt zou kunnen worden in de lokale organisatiecontext. Met het lezen van Lean-literatuur en afleggen van bedrijfsbezoeken versterkte de positie van Lean. Het organisatieonderdeel begon te experimenteren met Lean, wat in 2011 leidde tot een lokaal succes. Van een vergunningsverleningstraject werd de doorlooptijd verkort van negen naar een week. Dit succes bleef niet onopgemerkt bij de top van de organisatie. Lean werkte als katalysator en de top van de organisatie besloot tot een landelijke Lean-uitrol, die in 2012 van start ging. Door toedoen van twee poortwachters, de adviseur en een regiodirecteur, verwierf Lean een sterkere positie en werd lokaal als iets vanzelfsprekends gezien.
Met de landelijke implementatie van Lean in 2012 kwamen ook veel reacties, interacties en (onder)handelingen op gang. Lean moest landelijke legitimiteit verwerven. Er werd, op advies van de organisatietop en de organisatieadviseur, een Lean-implementatieteam opgericht om meer bondgenootschappen te sluiten en zo het Lean-netwerk te versterken. De implementatieteamleden kregen en vervulden een belangrijke positie. Ze fungeerden als poortwachter om geïnteresseerden, die het probleem her- en erkenden en zich in voldoende mate associeerden met Lean als mogelijke oplossing voor het probleem, te laten aansluiten bij het uit te breiden Lean-actoren netwerk.
‘In principe is er niets tegen om efficiënter en effectiever te willen werken. Lean bevat ingrediënten die ons zouden kunnen helpen om meer efficiency te bereiken’ (ILD 1 2 en 4).
Leans kracht van handelen werd duidelijk, waarbij de eerste geïnteresseerden die zich associeerden met Lean initiële posities toegewezen kregen als Lean-practitioner of -deskundige. Een positie die zij om meerdere redenen ambieerden. Ze verwierven een bepaald aanzien binnen Infraorg, omdat ze de Lean-pioniers waren en een Lean-certificering interessant vonden voor hun Curriculum Vitae. Deze geïnteresseerden volgden een opleiding tot Lean-practitioner of -deskundige en werden na voltooiing belangrijke pionnen. Aangevuld met externe Lean-adviseurs moesten zij de ontwikkeling van Lean, en van Infraorg om tot een Lean-organisatie te komen, faciliteren. Dit gebeurde door directieteams te begeleiden met het opstellen van waardestroomanalyses, A3-probleemanalyses of bij het opzetten van visueel management- en zone-borden, dat allen typische Lean-artefacten of inscripties van Lean zijn.
Lean had begin 2013 een machtige positie verworven en werd voornamelijk geassocieerd met het vergroten van de effectiviteit en efficiëntie door het wegnemen of reduceren van verspillingen. Op advies van het Lean-implementatieteam besloot het topmanagement dat alle leidinggevenden zich moesten bekwamen in Lean, zodat zij de implementatie van Lean op de werkvloer konden faciliteren door op te treden als Lean-ambassadeur. Leidinggevenden werden vooruitgeschoven poortwachters en moesten Lean tot ontwikkeling brengen door mensen binnen hun afdeling te enthousiasmeren en ertoe aan te zetten met Lean aan de slag te gaan. De introductie van Lean in het bestaande netwerk leidde tot ambivalente reacties tussen het topmanagement en leidinggevenden als directeuren. Dit was vooral merkbaar aan de directietafels en bij sommige Lean-practitioners of -deskundigen, omdat het tussen hen soms tot felle discussies leidde. Voornamelijk op directieteamniveau vond expliciete verkenning plaats naar het verband tussen Lean (wat is het, wat kan het) en wat het Infraorg moet opleveren. Het gemis van een verband hiertussen zorgde ervoor dat directieteamleden en andere leidinggevenden de poortwachters-functie van Lean-ambassadeurs niet konden of wilden vervullen, omdat zij zich in onvoldoende mate met Lean als probleemoplosser associeerden. Tijdens observaties bij bijeenkomsten, waar Lean-implementatieteamleden op uitnodiging van directieteams aanwezig waren, viel op dat de gevraagde duidelijkheid over Lean, het waarom, waartoe en hoe, geen eenduidige antwoorden opleverden. Hierdoor namen de discussies verder toe, keerden directieteamleden Lean nadrukkelijk de rug toe en stagneerde de ontwikkeling van Lean binnen Infraorg. Er ontstonden niet alleen haarscheuren in de netwerkvorming op directie- en leidinggevendenniveau, maar dit ontdekten we ook in de betekenis die Lean gaandeweg kreeg. Lean werd geassocieerd met het vergroten van klantwaarde en het laten toenemen van medewerkersbetrokkenheid en -participatie, waarmee het menselijke kapitaal in Infraorg beter werd benut. Tegelijkertijd stond Lean synoniem voor personele krimp. In het ondernemingsplan 2012–2015 werd deze connectie ook letterlijk gemaakt, waarmee organisatieleden Lean interpreteerden als een legitimering voor personeelsreductie, dat een demobiliserend netwerkeffect was bij de vorming van het Lean-actoren-netwerk.
‘Dat Lean en de politieke wens in één adem genoemd worden is niet handig en roept voor velen verkeerde beelden op’ (D11). Dat Lean deze beelden oproept neem ik niemand kwalijk, omdat de organisatie zelf de koppeling legt in het ondernemingsplan’ (ILD3).
De top van Infraorg associeerde zich met Lean, omdat het hen zou helpen bij het oplossen van haar organisatieprobleem. Ze interpreteerde Lean met een reductie in managementlagen, zodat verantwoordelijkheden lager in de organisatie kwamen te liggen en hierdoor de medewerkersbetrokkenheid toenam. Bovenal leek deze interpretatie te passen binnen het politieke wensbeeld. Op 1 april 2013 was Infraorg getransformeerd naar een ketengerichte organisatie, waarbij afdelingen van weleer waren opgeheven en nieuwe werden ontwikkeld. De afdelingen kregen een nieuwe positie en betekenis, evenals de mensen in die afdelingen. Zo kregen mensen een andere functie en werden voormalig poortwachters als leidinggevenden Lean-practitioners en -deskundigen ‘gewone’ organisatieleden.
Naast de herinrichting van de organisatie, had ook het vergroten van de medewerkersbetrokkenheid prominente aandacht in de gedachten van het topmanagement en Lean-implementatieteam. Om dit te bewerkstelligen moesten leidinggevenden dienende Lean-leiders worden. Ter ondersteuning van de Lean-leiderschapontwikkeling werden ze verplicht om de cursus Lean en dienend leiderschap te volgen. Tevens werden conceptuele Lean-leiderschapsgedachten toegevoegd aan Lean, zoals de managementtrechter van Vandendriessche and Clement (2007). Deze trechter gaat er grofweg vanuit dat managers voornamelijk faciliterend zijn aan organisatieleden. Ze stimuleren hen zelf met oplossingen te komen voor problemen die spelen op de werkvloer. De manager vraagt wat zij daarvoor nodig hebben. Dit leidde niet in alle gevallen tot het gewenste effect. Sommige organisatieleden ervaren een manager die medewerkers stimuleert en vertrouwen geeft als prettig. In de meeste gevallen werd het vertoonde Lean-leiderschap als hinderlijk en weinig stimulerend ervaren.
‘Als ik bij de leidinggevende de holle managementretoriek eruit zou filteren, dan wordt het betrekkelijk stil. Die praat alleen maar proces zus en proces zo’ (M9)…Mijn manager heeft voor mijn gevoel geen idee waar die het over heeft. Nogal makkelijk, de vraag stellen wat heb je nodig. Ik kom met een probleem, niet om het paarsekrokodilprincipe van dichtbij mee te maken’ (M1, M2, M3, M9, ILD1, ILD4).
Hiermee zagen we dat Leans performatieve werking aanzet tot handelen door leidinggevenden. Echter, de managers blijken maar beperkt begrip te hebben van hoe Lean in hun praktijk de medewerkers zou kunnen ondersteunen en/of hoe ze het gedachtegoed goed over kunnen brengen. Zichtbaar wordt dat Lean de gedachten van betrokkenen inkadert door haar discourse, maar aan de andere kant zien we ook een innovatieve werking. Vanwege het abstracte en ambigue taalgebruik in de beschrijvingen van Lean is er ruimte voor eigen inbreng, ofwel bij het toepassen nodigt het zijn gebruikers uit tot toevoegingen of het weglaten van dingen die niet bij de organisatiecontext passen (
Lean werd op verschillende plekken in de organisatie op diverse manieren vertaald. Ten eerste, omdat Lean zich leent voor ruime uitleg en invulling. Ten tweede, vanwege de positiewisselingen van voormalige leidinggevenden, Lean-practitioners en -deskundigen. Voormalige Lean-practitioners en -deskundigen waren elders in de organisatie terecht gekomen en stimuleerden op hun nieuwe plek de Lean-initiatieven. Zo ontstonden er diverse zone- en visueel managementborden waar op projectniveau gestuurd werd op het behalen van projectresultaten. Een waardestroomanalyse op projectniveau leidde tot een doorlooptijdreductie van een wijzigingsproces van 6 maanden naar 1 maand. In de praktijk was het werk reeds uitgevoerd, maar de administratieve stappen nog niet, wat tot gevolg had dat er niet betaald kon worden.
‘Op initiatief van een voormalig Lean-deskundige hebben we de doorlooptijd van het wijzigingenproces geoptimaliseerd, omdat we ons schaamden voor onze eigen processen. Vaak was het werk al meer dan een half jaar gereed en moesten wij voldoen aan tergend langzame interne processtappen’ (M5, M8).
Lean liet zich ook associëren met het ontwikkelen van een continu verbetercultuur. Als gevolg hiervan zag een nieuwe actor, een continu verbeterteam, het levenslicht. Tijdens roadshows interesseerden continu-verbeterteamleden (poortwachters) mensen voor Lean en voor de gedachte dat verbeterideeën op de werkvloer op te halen zijn, omdat organisatieleden heel goed weten waar winst te behalen valt. Zo stimuleerden en mobiliseerden ze mensen om aan de slag te gaan met Lean door zelf met verbeterideeën te komen. Deze mobilisatie leidde in drie maanden tijd tot 350 verbeterideeën. Het bleef slechts bij een beperkt aantal successen, want het merendeel van de aangedragen verbeterideeën was lastig te vertalen en te complex in te passen.
‘Als je na een half jaar vraagt hoe het met de verbetermaatregelen staat, blijft het stil of ze melden dat het erg complex is (…) En ik denk dan…tja, natuurlijk is het ingewikkeld, want anders was het al opgelost (…) . Dus mijn enthousiasme over Lean is zo langzamerhand wel tot een dieptepunt gedaald en ga ik doen waarvoor ik besteld ben’ (M3, AH3).
Naast de associatie van Lean met een Lean-leiderschapsstijl werd Lean ook geassocieerd met het houden van Gemba Walks door directieteams. Deze Gemba Walks vinden plaats op de werkvloer (Gemba), omdat managers dan zelf kunnen ervaren en waarnemen waar problemen zich voordoen. Managers tonen hiermee betrokkenheid aan en weten wat er in de organisatie leeft. En dus togen directieteams naar de werkvloer waar ze met medewerkers in gesprek gingen. Omdat directieteams Gemba Walks hielden, zetten ze de werkvloer aan tot het presenteren van visueel management- en zone-borden. Uit de interviews bleek dat de borden werden getoond om de directieteams tevreden te stellen. Saillant detail daarbij is dat de borden vaak sterk verouderde data bevatten, terwijl een afdelingshoofd de borden presenteerde als actuele realiteit.
Een ander voorbeeld van de performatieve werking was dat Lean opgenomen werd in managementcontracten van directieteams. Hiermee werden de managementcontracten Lean-inscripties, want in ieder contract kreeg Lean een plek waar aan de hand van criteria op gestuurd kon worden. Omdat Infraorg graag een Lean-organisatie wenste te worden zette Lean aan tot dergelijke handelingen. Zo moesten directieteams en afdelingshoofden aangeven hoeveel mensen ze naar een Lean-opleiding stuurden en moest aan de top gerapporteerd worden hoeveel leidinggevenden reeds de cursus Lean en dienend leiderschap hadden gevolgd en hoeveel de opleiding nog gingen volgen. Op een lager aggregatieniveau moesten afdelingshoofden minimaal een Lean-practitioner in huis hebben om Lean-activiteiten te ontplooien en/of te begeleiden.
Bijna onopgemerkt verdween Lean naar de achtergrond, waarschijnlijk grotendeels veroorzaakt door het gelijktijdig reorganiseren van de organisatie. Tijdens interviews met adviseurs van directieteams gaven ze aan dat Lean nauwelijks gespreksstof was in trimesterrapportages. Er vond nauwelijks toetsing plaats over de ontwikkeling van Lean in de organisatie. Het werd vooral vermeden, omdat de core business over de productie gaat en dat hetgeen is dat telt op een politieke agenda. Voorts bleek de term Lean in 2016 verdwenen als item op intranet, waar het voorheen een prominente plek had.
Vanuit een relationeel-performatief perspectief biedt dit artikel een gedetailleerde beschrijving van de ontwikkeling en performativiteit van Lean. Uniek aan het relationeel-performatieve perspectief is de netwerkbenadering waarin menselijke en niet-menselijke actoren elkaar in onderlinge relatie beïnvloeden. Een Lean-implementatie blijkt niet simpelweg een lineair proces, dat vanuit een centraal punt monocentrisch bestuurd kan worden. We namen waar dat Infraorg Lean vooral zag als een functioneel en neutraal instrumentarium, dat een antwoord was op een organisatieprobleem. De wil, wensen en intenties van centrale besluitvormers stonden centraal en dit leidde ertoe dat Lean kon landen in Infraorg. Sindsdien zette Lean aan tot verschillend handelen, riep het verschillende reacties en associaties op en wijzigde het posities in het netwerk waarin Lean een plek kreeg.
Het relationeel-performatieve perspectief toont dat niet de centrale besluitvormer of ontwerper bepaalt welke doelen en functies Lean dient, maar de spelers in het actoren-netwerk (waaronder Lean) beslissen of en in welke mate wil en intenties uitkomen (
De bestaande Lean-literatuur ziet dergelijke vertaal- en netwerkdynamieken nauwelijks, omdat het zich concentreert op de identificatie van succes- en faalfactoren bij een implementatie. Voorts behandelt de bestaande literatuur Lean als ingenieursmiddel: met de inzet van Lean komen vooraf gedefinieerde en ontworpen ambities uit, wat in deze casus anders blijkt uit te pakken.
Met het gebruik van een relationeel-performatief perspectief krijgen we een rijker beeld over de manier waarop we naar Lean kunnen kijken en hoe we een Lean-implementatie succesvoller kunnen aansturen. Deze inzichten kunnen we omzetten in een drietal lessen voor practici (managers en organisatieadviseurs).
De eerste les is dat practici terughoudender kunnen omgaan met het op afstand ontwerpen en monocentrisch aansturen van een Lean-implementatie en/of Lean-veranderprogramma. Performativiteit laat ons zien dat een Lean-implementatie zich niet zomaar laat gieten in een volgtijdelijk lineair stappenplan, dat vanuit een centrale stuurhut kan worden aangestuurd. Dit betekent dat we practici aanmoedigen om een netwerkaansturing te kiezen. Ze moeten dan van buitenaf naar binnen in het netwerk treden, zodat zij de kans op het realiseren van organisatiedoelen doen toenemen.
De tweede les (die uit de eerste volgt) betreft een verandering in houding en gedrag bij practici. Zij zullen zelf nadrukkelijk onderdeel moeten uitmaken van het translatieproces. Practici kunnen allerlei intenties en verwachtingen hebben met een implementatie van Lean, maar of die uitkomen is nog maar de vraag. Dit hangt af van de spelers in het netwerk en translatie-uitkomsten, welke als gevolg van netwerkeffecten ongewis zijn. Anders gezegd: Lean is hooguit een belofte op prestatieverbeteringen, maar het zijn de spelers in het netwerk die bepalen of en in welke mate de Lean-belofte uitkomt. Wanneer practici zelf onderdeel uitmaken van het translatieproces, dan maken ze de ontwikkelingen van dichtbij mee. Het is daardoor eenvoudiger om in het moment bij te sturen.
De laatste les is dat practici randvoorwaarde-scheppend zijn. Dat wil zeggen dat ze dusdanige condities scheppen om medewerkers in de gewenste richting te begeleiden. Het verandermanagement verschuift daarmee van buiten naar binnen in het netwerk, waarmee het veranderproces actief gericht is op beïnvloeding van het vertaalproces. Met andere woorden: wanneer practici zich in de netwerkdynamiek begeven (in en tijdens de interactieprocessen) kunnen ze ruimte bieden translatie-uitkomsten te laten ontwikkelen die passen bij de specifieke lokale situatie en tegelijkertijd te spiegelen aan de intenties van de organisatie.
Dr. ing. V.G.M.W. van Loenen (Vincent), Radboud Universiteit faculteit der managementwetenschappen.
Dr. R.L.J Schouteten (Roel), Radboud Universiteit, Faculteit der managementwetenschappen als assistent Professor strategisch personeelsmanagement.
Dr. M. Visser (Max), Radboud Universiteit, Faculteit der managementwetenschappen als universitair hoofddocent management, accounting & organisaties.
Prof. dr. E.G.J Vosselman (Ed), Emeritus professor in Accounting en Control aan de Radboud universiteit faculteit der Managementwetenschappen.
Drs. M.P.W. van de Water (Mariëlle), Senior business controller aan de Sint Maartenskliniek.