Corresponding author: Ed Vosselman ( e.vosselman@fm.ru.nl ) Corresponding author: Roel Aernoudts ( rh.aernoudts@fm.ru.nl ) Academic editor: Chris D. Knoops
© 2021 Ed Vosselman, Roel Aernoudts.
This is an open access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution License (CC BY-NC-ND 4.0), which permits to copy and distribute the article for non-commercial purposes, provided that the article is not altered or modified and the original author and source are credited.
Citation:
Vosselman E, Aernoudts R (2021) Accounting en de mythe van de transparantie: van representatie naar communicatie. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 95(5/6): 191-197. https://doi.org/10.5117/mab.95.68005
|
Dit artikel bevat een kritische reflectie op het concept transparantie. Het betoogt dat de focus op taakstellingen, verantwoording en afrekening functionele stompzinnigheid heeft opgeroepen. We hebben de illusie verankerd dat cijfers een beeld van een werkelijkheid representeren; we koesteren de mythe van de transparantie. Die mythe en de ontwikkeling van het daarmee verbonden prestatiemanagement (spektakelmanagement) kan het lerend vermogen van organisaties aantasten. Dit artikel schetst de contouren van een uitweg.
transparantie, representatie, kolonisatie, lerende organisatie, communicatie
Het artikel is relevant voor praktiserend managers, controllers en (management) accountants. Het bevat niet alleen een oproep tot reflectie, maar roept ook op tot een ander soort management en tot het plaatsen van accounting in een communicatief patroon.
Dit is een kritisch essay over een in het huidige tijdsgewricht veelgebruikte term: transparantie. Het is een kritische reflectie op mythevorming rond de doorzichtigheid van organisaties of delen daarvan. Met onze bijdrage sluiten we aan bij inzichten die in het kritisch management accounting-onderzoek zijn en worden ontwikkeld. In Nederland is er, anders dan in omringende landen als bijvoorbeeld de UK en de Scandinavische landen, geen wetenschappelijke kenniskring (‘epistemic community’) die in internationaal verband systematisch kritisch reflecteert op accounting in relatie tot besturing en management. De gemeenschap van management accounting-onderzoekers oriënteert zich vooral op de economische discipline en bedient zich in overgrote meerderheid van positivistische of functionalistische onderzoeksmethoden. Een bloeiende met internationale netwerken verbonden ‘critical accounting community’ is hier te lande niet echt tot ontwikkeling gekomen.
Internationale netwerken van kritische accounting-onderzoekers bedienen zich van diverse methoden. Eén daarvan is het essay. Kritische essays worden lang niet door iedereen op waarde geschat, laat staan dat zij als wetenschappelijk worden bestempeld. Kritiek, zo is kennelijk de gedachte, is een set van opvattingen van auteurs die niet in de vooraanstaande wetenschappelijke tijdschriften thuis hoort. Ook practici zoals managers, accountants en controllers staan nogal eens afwerend tegenover kritiek. Zij zien die kennelijk meer als veroordeling dan als ondersteuning. Kritiek wordt gezien als lastig en soms als wereldvreemd; zeker niet als een bron voor reflectie en vooruitgang. Wellicht is dat beeld ontstaan in de vorige eeuw, toen kritiek vooral een ideologisch (in het extreme geval een Marxistisch) tintje had. Maar zoals Latour zo treffend beargumenteert, dat ideologisch tintje ‘has run out of steam’ (
Dat geldt ook voor dit essay. Het heeft niet tot doel te veroordelen, maar om tot een discussie op te roepen gericht op het inslaan van een nieuwe weg. Wij richten ons in het bijzonder op een begrip dat een zekere positieve vanzelfsprekendheid heeft gekregen maar dat toch op wankele fundamenten berust: het begrip transparantie. Terwijl het debat zich tot nu toe vooral heeft gericht op de achtergrond en functie van transparantie, en op de relatie tussen transparantie en vertrouwen (zie bijv.
De claim dat accounting-informatie transparantie levert in de zin dat zij de waarheid blootlegt en dus zekerheid geeft, is uiterst discutabel (o.a.
Ons artikel is als volgt ingericht. In de volgende paragraaf (paragraaf 2) gaan we dieper in op de relatie tussen accounting en transparantie. In paragraaf 3 beargumenteren we dat de zoektocht naar transparantie op basis van accounting leidt tot een kloof tussen beeld en werkelijkheid en dat die kloof risico’s met zich meebrengt. We gaan in het bijzonder in op het risico van kolonisatie. In paragraaf 4 stellen we het spektakelmanagement aan de orde dat met de mythe van de transparantie is verbonden. Dergelijk management, zo stellen we, bevordert functionele stompzinnigheid op de werkvloer, waardoor het lerend vermogen van de organisatie slijt. Functionele stompzinnigheid laat zich moeilijk bestrijden omdat het belang van managers en medewerkers die zich moeten verantwoorden op basis van accounting-informatie ermee wordt gediend. Op de werkvloer leidt dit tot frustratie en cynisme. In paragraaf 5 schetsen we het begin van een uitweg. Om het lerend vermogen van een organisatie in stand te houden en te versterken moet accounting-informatie dienstbaar zijn aan het omgaan met onzekerheid en complexiteit; accounting wordt een ‘balancing act of communication’ in plaats van een ‘act of representation’ (zie ook
Accounting wordt in de hoofdstroom van het wetenschappelijke bedrijf en ook in de praktijk gezien als een representatief systeem (zie ook
Op deze basisveronderstellingen is wel het nodige af te dingen.
Dat is voor velen moeilijk te aanvaarden. Financieel professionals zoals controllers en accountants geven graag zekerheid (‘assurance’) af. De organisatie en de samenleving verwachten dat eigenlijk ook van hen. Kennelijk houden we met z’n allen graag de illusie in stand dat het accounting-systeem een doorlichtingsmachine is; dat de cijfers de waarheid zichtbaar maken. We omarmen de illusie van de objectiviteit die met het idee van de doorlichtingsmachine is verbonden; we omarmen de illusie dat we subjectiviteit zo ver mogelijk terug kunnen dringen. Kortom: we hebben als samenleving de mythe van de transparantie goed gecultiveerd. Dat wil zeggen: we zijn erin geslaagd het als vanzelfsprekend te beschouwen dat accounting ons transparantie levert, hoewel die vanzelfsprekendheid eigenlijk geen fundament heeft. In een tijd waarin we veel hebben verwacht (en nog verwachten) van de kracht van de markt, een tijd waarin we communicatiepatronen vooral plaatsten in het verband van transacties, van prestatie en tegenprestatie, was en is die mythe een noodzaak. In zo’n tijd bestaat de behoefte aan een beeld van een accounting-systeem dat eenduidig werkelijke prestaties registreert; een beeld van een accounting-systeem dat de waarheid aan het licht brengt. Van het accounting-systeem wordt inderdaad verwacht dat het doorzicht geeft en dat het verheldert; niet dat het complexiteit en onzekerheid blootlegt. Dat laatste zou het communicatiepatroon van de markt immers onmogelijk maken.
De roep om transparantie komt vanuit de samenleving, vanuit buitenstaanders die belang hebben bij de organisatie. De levensvatbaarheid van de organisatie staat of valt met de mate waarin zij door belanghebbende buitenstanaders wordt geaccepteerd; met haar legitimiteit (‘legitimacy’,
In de redenering van
Michael Power is zeker niet de enige die wijst op het koloniserende vermogen van de mythe van de transparantie zoals die is geïnstitutionaliseerd in prestatiemeetsystemen. Tot een vergelijkbare conclusie komen Sauder and Espeland in hun baanbrekende werk over ‘rankings’ (o.a.
In de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw is in de bedrijfskunde en bestuurskunde veel aandacht uitgegaan naar functionaliteit en in verband daarmee naar de wijze waarop organisaties hun lerend vermogen kunnen versterken via processen van ‘organizational learning’ (o.a.
Hoe komt het dat een dergelijke erosie zich kan ontwikkelen? Hoe komt het dat er zo weinig oog is voor de complexiteit in de organisatie en voor het belang van situatie-gebonden (detail)kennis? Roberts verklaart dit als een proces van bewust negeren van de mythe van de transparantie door managers, een proces dat wordt geïnduceerd door de ‘accountability’ die in moderne prestatiemeetsystemen is verankerd (
De mythe van de transparantie is dus een bron van macht voor managers, een bron die alleen in stand kan worden gehouden wanneer er een voortdurende weigering is om zich aan de lokale omstandigheden te committeren. Ziehier de perversiteit van de mythe van de transparantie. De positie van de meewerkend voorman of voorvrouw verdwijnt van het toneel. De mythe van de transparantie is een bron van macht voor hiërarchisch opgestelde managers op alle niveaus.
Op de werkvloer heeft de mythe van de transparantie een invaliderende werking. Voor velen is het moeilijk te aanvaarden niet te worden gehoord; of wel te worden gehoord maar vervolgens te worden genegeerd. De mythe van de transparantie leidt bepaald niet tot zingeving; eerder tot vervreemding en ‘zinbreking’ (Clegg et al. 2016). Waarom accepteert de werkvloer deze nieuwe ‘iron cage’ (
De dienstbaarheid van accounting aan de mythe van de transparantie staat ver af van de oorspronkelijke functie van accounting, die door Quattrone wordt benoemd als een communicatieve functie (
Om de mythe terug te dringen zijn ingrijpende veranderingen in de managementcultuur nodig. Goede en eigentijdse aanzetten tot een andere managementcultuur worden zeer recent gegeven door Kärreman et al. (2021), die een pleidooi houden voor de inrichting van wat zij ‘slow management’ noemen. ‘Slow management’ kenmerkt zich onder andere door de vaardigheid van managers om vanuit de basis geleidelijk een proces van organisatieleren tot ontwikkeling te brengen. Daarvoor is nodig dat managers goede contacten onderhouden; zeker niet alleen met hun superieuren, maar in de eerste plaats met hun medewerkers. Zij zullen empathie moeten ontwikkelen, waardoor de belangen, perspectieven en ideeën van anderen er werkelijk toe doen. Het moet normaal worden dat managers een reflexieve lerende attitude ontwikkelen. Hoewel Kärreman et al. (2021) daar in hun artikel niet over spreken, vereist een verschuiving van ‘fast management’ naar ‘slow management’ een expliciete publieke ontmaskering van de mythe van de transparantie en een verschuiving van de aandacht voor legitimiteit naar aandacht voor de processen in de organisatie; een verschuiving van aandacht voor de buitenkant naar aandacht voor de binnenkant. Dat betekent dat het management minder nadruk moet leggen op prestatiemanagement dat zich baseert op accounting-representaties en dat is ingebed in verantwoordingsrelaties met bijbehorende afrekenmechanismen. Dat type prestatiemanagement richt zich op wat via metingen die per definitie imperfect zijn, zichtbaar wordt; het richt zich op het beeld, op het spektakel. Het richt zich op kortetermijnresultaten en het speelt oordeelsvorming, discussie en debat weg. Het is een type management dat niet geleidt, dat niet meebeweegt met het verloop van processen; ook in die zin is het zeker niet ‘slow’. Er zal veel meer ruimte moeten komen voor de werkvloer. Het management zal meer aandacht moeten krijgen voor complexiteit en voor de dilemma’s waarmee vakmensen en professionals worden geconfronteerd. Er is grote behoefte aan meer meewerkend voorlieden en dus aan moedige managers. Alleen zo kan worden voorkomen dat de accounting-representaties de dagelijkse bedrijfsactiviteiten in een ijzeren greep blijven houden.
En verschuiving in managementcultuur zoals boven bepleit is ingrijpend want het ‘snelle’ prestatiemanagement is diep in onze samenleving verankerd. Er is veel institutionele druk en veel tijd nodig om een omslag te bewerkstelligen. Financieel professionals, in het bijzonder controllers, kunnen zeker een rol spelen in zo’n omslag. Zij kunnen vanuit hun professie de communicatieve functie van cijfers benadrukken en vorm geven. Hierbij worden zij wellicht geholpen door de digitalisering en de productie van ‘big data’ die daarmee gepaard gaat. Want hoewel bij velen de gedachte en zelfs de hoop leeft dat de veelheid aan data voor zichzelf gaat spreken en dat de noodzaak van inbedding van data in een communicatiepatroon dus verder afneemt, ligt hier in onze optiek juist een kans om discussie en debat te verrijken. Big data spreken nooit voor zichzelf. Controllers kunnen een belangrijke rol spelen in het ordenen en prioriteren van informatie uit ‘big data’ om zo een belangrijke bijdrage te leveren aan een revitalisering van strategische gemeenschappelijke oordeelsvorming, discussie en debat. De controllers-professie komt daardoor weer midden in het genereren en instandhouden van dialoog en debat te staan. Wie weet krijgt ‘slow management’ daarmee een goede kans en wordt het aangevuld met een vorm van ‘slow control’!
Het is alweer vierentwintig jaar geleden dat Power zijn boek ‘The Audit Society’ publiceerde. In dat boek verdedigde en illustreerde hij de stelling dat we getuige waren van wat hij noemde ‘de explosie van een idee’: het idee van auditing of, zoals hij het ook omschrijft, performance accounting. Zijn waarneming was dat we ons ontwikkelden op een continuüm van een samenleving die alles en iedereen vertrouwt en niets en niemand controleert en beheerst, naar een samenleving die alles controleert en beheerst en niets en niemand meer vertrouwt (
Prof. dr. E.G.J. Vosselman is emeritus hoogleraar Accounting and Control aan de Radboud Universiteit, Faculteit der Managementwetenschappen.
Drs. R. Aernoudts is docent Accounting aan de Faculteit der Managementwetenschappen van de Radboud Universiteit.