Agile heeft zijn oorsprong in softwareontwikkeling en is een verzamelnaam voor methoden, frameworks, en praktijken die de afgelopen twee decennia zijn ontstaan om de relevantie, kwaliteit, flexibiliteit en bedrijfswaarde van softwareoplossingen te vergroten. Deze adaptieve managementbenaderingen zijn specifiek bedoeld om de problemen aan te pakken die in het verleden de ontwikkeling van software en de levering van diensten in de IT-industrie hebben gekenmerkt, zoals budgetoverschrijdingen, gemiste deadlines, output van lage kwaliteit en ontevreden gebruikers, met als oorzaken ‘overplanning’, onvoldoende communicatie en het ‘alles tegelijk’ opleveren door het gebruik van ‘waterval’-methoden (Cooke 2012). Projecten omtrent de ontwikkeling van grote softwareoplossingen werden vaak op dezelfde manier gepland als een traditioneel budgetproces. Er werden requirements verzameld, schattingen gemaakt en het hele project werd in één keer in kaart gebracht. De volledige oplossing werd aan het einde opgeleverd, en veranderingen in vereisten of prioriteiten konden het hele project in een neerwaartse spiraal brengen. Software-ingenieurs erkenden dit als een inefficiënt systeem en begonnen in de jaren negentig met het definiëren van andere methoden die rekening hielden met veranderingen tijdens het ontwikkelingsproces.

Agile werken is gelieerd aan wendbaarheid (agility). In deze context is wendbaarheid het vermogen om veranderingen in zowel de externe omgeving als de interne organisatie aan te voelen en gepast en efficiënt op die veranderingen te reageren (Barrett 2007). Agile staat voor flexibiliteit, snelheid en het creëren van waarde voor de klant (Hoogendoorn 2012). Succesvolle agile organisaties hebben een netwerk van teams binnen een mensgerichte cultuur, opereren in snelle leer- en beslissingscycli die mogelijk worden gemaakt door technologie en een gemeenschappelijk doel, dat waarde creëert voor alle stakeholders (Aghina et al. 2018).

Uiteindelijk, in 2001, kwamen zeventien software-ingenieurs bij elkaar en creëerden het Agile Manifesto - een reeks principes voor softwareontwikkeling die een op samenwerking gerichte en flexibele projectomgeving bevorderden, en rekening hielden met verschuivende prioriteiten en behoeften. Het bood ook een manier om stukjes van een project in de loop van de tijd af te leveren in plaats van alles tegelijk.

Het fundament achter agile is het ‘Manifest voor Agile Software Ontwikkeling’ (Beck et al. 2001). Dit beschrijft in een notendop de ideale situatie, afgezet tegen de oude situatie. De opstellers “verkiezen en waarderen:

• mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen;
• werkende software boven allesomvattende documentatie;
• samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen;
• het inspelen op verandering boven het volgen van een plan” (Beck et al. 2001).

Deze vier agile value statements worden ondersteund door 12 meer specifieke principes; zie hiervoor bijlage 1.

Finance bevindt zich nog in de ‘oude situatie’ en is gericht op processen, documentatie, stabiliteit, contracten, plannen en rapportages. Tussen de twee situaties bestaat een spanning. Ofwel, in veel opzichten wijken agile-benaderingen aanzienlijk af (sommigen zullen zelfs zeggen radicaal) van de traditionele benaderingen die door Finance worden gebruikt.

Agile werken gaat op een fundamenteel andere manier om met het spanningsveld tussen wat het project moet opleveren (de scope) tegen de randvoorwaarden tijd, geld, en kwaliteit. Traditionele werkwijzen gaan uit van een vaste scope. Dat is praktisch werkbaar zolang tijd, geld en kwaliteit nog niet vast staan. Agile daarentegen draait dit om. Tijd, geld en kwaliteit worden hierbij vastgezet, in plaats van de scope. ‘Een vast aantal iteraties, met vaste teams, met een vaste kwaliteitsstandaard (definition-of-done), tegen vaste kosten’ (Van Solingen 2017). Dat lukt alleen als de scope flexibel is: het is niet op voorhand helder wat er zal worden opgeleverd, maar dit wordt wel steeds duidelijker door de kort-cyclische iteraties. Dit geeft de mogelijkheid om gaandeweg de scope nog bij te sturen als de situatie daar om vraagt (Van Solingen 2017).

Er kunnen verschillende overeenkomsten worden vastgesteld tussen softwareontwikkeling (Informatietechnologie) enerzijds en budgettering (Management Control) anderzijds. Beide disciplines moeten omgaan met vaak veranderende eisen en dienen te zorgen voor een nauwe samenwerking tussen de multidisciplinaire stakeholders. Gericht op deze laatste overeenkomst, hebben onderzoekers voorgesteld agile praktijken die bekend zijn uit de ontwikkeling van software toe te passen op het budgetteringsproces. Binnen een agile organisatie vindt er een verschuiving plaats van proces- en kostensturing naar resultaat- en waardesturing (voor de klant) waarbij de input vast staat en vooraf is bepaald en de output variabel is, ofwel er wordt gestreefd naar de maximale klantwaarde. Het draait hierbij om creativiteit, innovatie en zelfstandigheid. “Daarbij is het hele idee van een heel jaar lang sturen op de uitkomsten van een vastomlijnd plan in een agile omgeving achterhaald. Alle effort die hierin gaat zitten, moet daarom (op termijn) verdwijnen” (Plomp 2019, p. 16). Vanuit empirisch oogpunt is opgemerkt dat deze agile praktijken steeds vaker worden toepast. De budgetteringspraktijk is aan het veranderen en de nadruk op nieuwe managementtools is een verschuiving naar een meer flexibele en vereenvoudigde budgetteringsprocedure in plaats van een poging om het ‘oude’ te vervangen.

Toch is literatuur die het agile karakter van budgetten documenteert schaars; in het bijzonder ontbreekt empirisch onderzoek (Mendiratta 2016). “Het gebrek aan budgetteringsdocumentatie kan simpelweg een weerspiegeling zijn van het feit dat het budgetteringsproces de afgelopen zeventig jaar niet veel is geëvolueerd. Binnen de meeste organisaties is het grotendeels zoals het was toen het voor het eerst opkwam in het begin van de twintigste eeuw” (Barrett 2007, p. ix). Het is de vraag in hoeverre deze laatste opmerking terecht is; de volgende paragraaf gaat daarom nader in op ontwikkelingen in het onderzoek naar budgettering in theorie en praktijk.

De management control-literatuur heeft de laatste twee decennia veel aandacht besteed aan de problemen rondom de hantering van de budgetten in organisaties. In deze paragraaf worden deze problemen kort geïnventariseerd en, als reactie op de eerdergenoemde opmerking van Barret, enigszins genuanceerd. Daarnaast zijn er in de literatuur ook een aantal oplossingsrichtingen geschetst die tegemoet trachten te komen aan de problemen met budgettering. Er wordt ingegaan op deze oplossingsrichtingen waarvan Beyond Budgeting de meest invloedrijke is.

De principes van Beyond Budgeting (bijlage 2) komen op veel manieren overeen met de agile principes voor softwareontwikkeling (bijlage 1). De agile-revolutie in IT en de Beyond Budgeting-beweging hadden twee verschillende achtergronden: de eerste ontstond uit softwareontwikkeling en de laatste uit economisch onderzoek (vanuit een heroverweging van budgetteringsprincipes) (Denning 2018). Hun onderliggende principes lijken echter sterk op elkaar. Beyond Budgeting gaat net als agile om wendbaarheid op bedrijfsniveau. Beide geven de voorkeur aan het reageren op verandering in plaats van het volgen van een plan. Het agile idee van continue levering en het verdelen van grotere taken in kleinere ‘batches’ richt zich op hetzelfde probleem als dynamische toewijzing van middelen. In detail beslissen over alle kosten die volgend jaar moeten worden uitgegeven, is een veel te grote ‘batch’. Ook de kijk op mensen, waarden en leiderschap lijkt erg op elkaar. Vertrouwen en transparantie zijn belangrijk in beide concepten. Ook waarden als empowerment, zelfmanagement en dienend leiderschap, samenwerking voor succes, klantgerichtheid, transparantie, adaptiviteit, en werken met onzekerheid (Sahota et al. 2014).

Vaak wordt verwezen naar ‘agile doen’ versus ‘agile zijn’, hetzelfde onderscheid dat Beyond Budgeting maakt tussen de zes managementprocesprincipes (doen) en de zes leiderschapsprincipes (zijn). De Beyond Budgeting-principes die vergelijkbaar zijn met de agile principes zijn de Leiderschapsprincipes: Transparantie, Organisatie, Autonomie, Klanten; en de Managementprincipes: Ritme, Plannen en prognoses en Toewijzing van middelen. Tabel 1 bevat een overzicht van de (overlappende) principes.

Het grote aantal overeenkomsten en overlappingen in tabel 1 roept de vraag op of de beide concepten niet verenigbaar zijn tot een nieuwe vorm van budgetteren: Agile budgeting. Als dit mogelijk is, dan dienen er wel oplossingen gevonden te worden voor een aantal kenmerkende verschillen. Ten eerste gebruikt het traditionele budget een lange horizon met gedetailleerde kostenramingen die regelmatig moeten worden bijgewerkt. Agile vermijdt deze gedetailleerde en langehorizonplanning. Ten tweede, het traditionele budget waardeert planningsnauwkeurigheid, daarbij is het gebruikelijk om een verschillenanalyse ten opzichte van de oorspronkelijke schatting uit te voeren. Agile staat daarentegen onzekerheid toe: de uiteindelijk levering (van product of project) en de totale kosten kunnen worden beïnvloed door de ontvangen feedback. Ten derde vestigt traditionele budgettering de aandacht op budgetoverschrijdingen. In een agile omgeving, als de eerste feedback positief blijkt te zijn, is het gewenst om verdere investeringen toe te staan ​​en zelfs aan te moedigen. In grotere ondernemingen kan de verdeling van investeringen worden beheerd via de hiërarchie van backlogs - het investeringsniveau wordt bepaald door de veranderende backlogprioriteiten, wat betekent dat de teams taken flexibel toewijzen. Ten vierde vereist traditionele budgettering een nieuwe goedkeuring voor vertragingen die het (project)budget verhogen. Strikte goedkeuringslimieten vormen een onnodige control bij agile werkomgevingen (Sirkiä and Laanti 2015).

Het is interessant om te onderzoeken welke veranderingen het budget bij verschillende organisaties heeft ondergaan (of nog moet ondergaan) om van waarde te kunnen zijn binnen een agile omgeving. Ook is het interessant om de intenties te onderzoeken die ten grondslag liggen aan agile budgetteren, de beoogde doelgroep of welke belanghebbenden belangrijk zijn, en of dit soort budgetteren als meerwaarde wordt gezien vergeleken met het traditionele budget. Dit vraagt ook om inzicht in de rol en betrokkenheid van (meerdere) stakeholders.

De onderzoeksmethodologie die in dit onderzoek is gebruikt, is een kwalitatieve onderzoeksmethode (casestudy). “Kwalitatief onderzoek accepteert de complexe en dynamische kwaliteit van de sociale wereld en wil fenomenen begrijpen in context-specifieke settingen” (Hoepfl 1997, p. 47). Het doel is om een ​​grondig inzicht te verschaffen in relevante fenomenen, die vaak veel aspecten van de context bevatten (Merchant and Van der Stede 2006). Een kwalitatief onderzoek wordt vooral gekozen omdat dit soort onderzoek zeer geschikt is om inzicht te krijgen in ervaringen, expertises, acties en het gedrag van de betrokken actoren.

Volgens Yin (2013, p. 2–4) onderzoekt een casestudy “een hedendaags fenomeen in zijn reële context en geeft het een diepgaande en uitgebreide beschrijving en een holistisch en realistisch perspectief van een bepaald (complex) sociaal fenomeen”. Yin (2013) geeft daarbij aan dat dit type onderzoek geschikt is voor het beschrijven en verklaren van complexe fenomenen binnen hun reële context. Casestudy-onderzoek bouwt een uitgebreid, contextueel begrip van de case op, gebaseerd op meerdere gegevensbronnen (Creswell et al. 2007).

Soorten onderzoeksvragen die passen bij zo’n kwalitatief ontwerp zijn diepgaande en beschrijvende vragen. De onderzoeksvraag moet een vraag zijn over “het ontwikkelen van een diepgaand begrip van hoe verschillende cases inzicht geven in een probleem of een unieke case” (Creswell et al. 2007, p. 239). In dit onderzoek zijn de theoretische concepten vooral afgeleid uit de agile en de budgeting literatuur.

Het onderzoek wordt uitgevoerd bij negen verschillende organisaties (multiple-casestudy) om zo een duidelijk beeld van de complexe realiteit te kunnen ontwikkelen. Daarbij zijn negen verschillende organisaties onderzocht uit verschillende sectoren: bankensector (2), retail (1), luchtvaart (1), hightech/automotive (1), semi-overheid (2), farmacie (1), transport & logistiek (1). Dit omdat vanuit de literatuur ook is gebleken dat de praktijk van het budgetteringsproces tussen sectoren verschillend kan zijn. Deze organisaties zijn gekozen omdat ze allen nadrukkelijk een agile manier van werken aanhangen. De onderzochte organisaties vertegenwoordigen een goede sample van het toepassen van agile werken binnen Finance. De personen die zijn geïnterviewd komen in aanraking met het budgetteringsproces in hun rol als CFO, Finance manager, manager Business Control en (senior) (IT) Business Controller. Daarnaast zijn zij vaak de spil in het gebruik en de implementatie van een meer agile manier van budgetteren. De interviews zijn bedoeld om de theorie en praktijk van budgettering in een agile omgeving te verkennen vanuit het unieke perspectief van de financiële functie. In de meeste organisaties is de financiële afdeling ‘eigenaar’ en beheert zij het budgetteringsproces. Om deze reden zijn personen binnen de Finance functie bevraagd. Tijdens de interviews is naar de praktijkervaring en visie op het budgetteringsproces in een agile omgeving gevraagd. Tijdens de interviews zijn vragen gesteld over de algemene functie van de geïnterviewden, agile werken binnen de organisaties, de rol of betrokkenheid van stakeholders van Agile budgeting en over het budgetteringsproces; zie ook bijlage 3 voor het interview protocol.

In dit onderzoek werden meerdere methoden voor gegevensverzameling gebruikt: semigestructureerde interviews zijn gecombineerd met een survey en een documentanalyse van interne en externe documenten van de te onderzoeken organisaties. Het gebruik van meerdere methoden voor gegevensverzameling of gegevensbronnen wordt datatriangulatie genoemd. Datatriangulatie kan worden gezien als een manier om de validiteit van onderzoek te waarborgen of te testen, en als een methode om de consistentie van bevindingen te bevestigen of te controleren (verificatie) (Yin 2013).

Eisenhardt (1989) beschreef een aanpak of proces voor het onderzoeken van verschillende situaties; een proces van het induceren van theorie met behulp van casestudy’s. Deze aanpak begint met een duidelijke focus van het onderzoek en precieze constructen van het concept dat wordt onderzocht. Om contextuele informatie in het praktijkonderzoek te kunnen filteren of construeren, moeten theoretische constructen worden gebruikt. Dit houdt in dat voorafgaand aan het praktijkonderzoek belangrijke constructen uit de literatuur moeten worden geïdentificeerd, hetgeen is gedaan in paragraaf 2. Verder moeten protocollen worden ontwikkeld voor methoden voor gegevensverzameling, zoals interviewprotocollen en vragenlijsten, die nuttige gegevens opleveren. Dit om de belangrijke theoretische constructen te kunnen identificeren (Ahrens and Dent 1998). Een interviewprotocol is meer dan een lijst met interviewvragen, het is ‘een procedurele gids voor het leiden van een nieuwe kwalitatieve onderzoeker door het interviewproces’ (Jacob and Furgerson 2012, p. 1–2). Een interviewprotocol strekt zich ook uit naar het procedurele niveau van interviewen en omvat een script van wat er vóór en aan het einde van het interview is gezegd; “het vraagt ​​de interviewer om geïnformeerde toestemming te verzamelen en vraagt ​​de interviewer eraan te herinneren dat hij of zij geïnteresseerd is in het verzamelen van informatie” (Jacob and Furgerson 2012, p. 2). In navolging van Eisenhardt (1989) gebruikt dit onderzoek semigestructureerde interviews als hoofdmethode voor het verzamelen van gegevens.

Als aanvulling op de semigestructureerde interviews hebben alle geïnterviewden ook meegewerkt aan een vervolgonderzoek via een online-survey. Tot slot heeft een documentanalyse plaatsgevonden om eventuele aanvullende vragen en onduidelijkheden uit de interviews en surveys te beantwoorden dan wel toe te lichten.

Zoals hierboven vermeld, omvat het onderzoek voornamelijk diepgaande (semigestructureerde) interviews, surveys en documentanalyses. ‘Member checks’ zijn echter ook inbegrepen om bepaalde interpretaties te controleren. Transcripties (volledig uitgeschreven interviews) werden naar de geïnterviewden gestuurd voor commentaar en definitieve verificatie en bevestiging. Verder worden interpretaties en conclusies uit de interviews met geïnterviewden besproken om de bevindingen te verifiëren en onnauwkeurige resultaten te verduidelijken, om zo de validiteit van de aanbevelingen te borgen.

Vrijwel alle geïnterviewden herkennen het eerder besproken probleem dat budgetten binnen organisaties vaak te veel (strijdige) functies moeten vervullen. Om dit probleem op te lossen, dienen bepaalde functies niet meer door budgetten, maar door andere management control-processen te worden vervuld. Rolling forecasts worden hierbij het meest genoemd, naast Benchmarking, Balanced Scorecards, Activity Accounting, en Trend Reporting. De uitdaging is daarbij niet om deze nieuwe tools te vinden en te implementeren; maar om de ‘oude budgetmentaliteit te veranderen’.

De geïnterviewden geven aan dat door deze herverkaveling over meerdere management control-processen managers en teams aangemoedigd werden om hun beslissingsbevoegdheid te gebruiken in operationele aangelegenheden wanneer ze geconfronteerd worden met onverwachte gebeurtenissen. Bijgevolg stelt het medewerkers in staat om, waar nodig, prioriteit te geven aan de herziening van plannen en het opnieuw toewijzen van middelen om te voldoen aan bredere strategische organisatiedoelstellingen. Budgettering is dan verre van een obstakel, maar draagt effectief bij aan zowel de flexibiliteit als de financiële discipline die nodig zijn voor een effectieve strategie-implementatie. Budgetten kunnen zo worden ingezet als een integraal onderdeel van een management control-systeem op manieren die bijdragen aan zowel de financiële discipline in termen van het behalen van vooraf vastgestelde doelen als aan het vermogen van managers om snel en creatief te reageren op onvoorziene omstandigheden.

Zicht op de toekomst en flexibel reactievermogen gaan bij agility hand in hand. Op strategisch niveau komt zichtbaarheid voort uit het systematisch scannen van de externe markt en alles wat daarop van invloed kan zijn, op zoek naar patronen en inconsistenties die de start van een kans of bedreiging kunnen suggereren. Deze gegevens zijn noodzakelijkerwijs onvolledig, vluchtig en vaak tegenstrijdig. Op korte termijn worden alle aannames die een organisatie heeft over haar markten en haar vermogen om haar financiële doelen te bereiken, vastgelegd in haar jaarlijkse begroting. Deze kortetermijnvisie moet voortdurend worden herzien, zowel om eventuele vroege signalen te identificeren die erop kunnen wijzen dat de aannames, die ten grondslag liggen aan de strategie voor de langere termijn, niet langer kloppen, als ook om de prestaties van het huidige jaar te verfijnen. Dit blijkt moeilijk: de geïnterviewden geven aan dat hun organisaties niet zo vaak ‘reforecasten’ als ze zouden willen.

In deze context is wendbaarheid het vermogen om veranderingen in zowel de externe omgeving als de interne organisatie aan te voelen en gepast en efficiënt op die veranderingen te reageren. Soms betekent dit simpelweg het opnieuw afstemmen van middelen en uitgaven op een nieuw niveau; op andere momenten zou het kunnen betekenen dat dingen anders moeten worden gedaan, of misschien zelfs een verfijning van de strategie.

Nieuwe bedrijfsinitiatieven moeten nauwlettend worden gevolgd om ervoor te zorgen dat ze op schema liggen om de kasstromen van morgen te leveren en om elk omslagpunt te detecteren wanneer snel moeten worden geschaald om te profiteren van een kans. De kernactiviteiten van vandaag hebben een vergelijkbaar niveau van aandacht nodig om ervoor te zorgen dat ze de huidige winst opleveren en het geld dat in de toekomst innovatie zal financieren. Regelmatige reforecasts en dynamische/agile budgetten zijn daarom een ​​van de belangrijkste bouwstenen van de agile organisatie. Een opvallende bevinding is dat de al eerder genoemde methode van rolling forecasts in bijna alle onderzochte organisaties gebruikt wordt in aanvulling op, en niet in plaats van, het (traditionele) budget. Het doel van rolling forecasts is om de leiders van een organisatie in staat te stellen continue verbetering te stimuleren door periodegebonden metingen van veranderingen in KPI’s te gebruiken om ervoor te zorgen dat het financiële traject van de organisatie aansluit bij langetermijndoelen. Rolling forecasting stelt organisaties in staat de planningshorizon te verlengen en het financiële beheer te stroomlijnen.

Naast rolling forecasts kwam uit de interviews dat ook benchmarking wordt gebruikt om budgetten aan te vullen ofwel te toetsen (continue verbetering staat centraal), vaak zowel op kosten als op bezetting. Dit dwingt managers ook om “te kijken naar andere bedrijven en daar wat van te leren”.

Vanuit het Agile budgeting-perspectief gezien dienen budgetten naast de reguliere top-down-focus ook een bottom-up-oriëntatie te hebben en daarbij dient ook strategische planning beter af te worden gestemd op het budgetteringsproces, waarbij processen moeten worden geïntroduceerd voor strategische planning en prestatiemanagement. In eerste instantie is het niet erg om minder gedetailleerde budgetten op te stellen (in plaats van de uitgebreide en uiteindelijk vrij rigide traditionele budgetten) en deze regelmatig bij te werken met behulp van lopende forecasts, ofwel rolling forecasts. De geïnterviewden onderkennen het belang van prioriteitstelling die aansluit bij strategische doelen. Ook moet het budget ten grondslag liggen aan processen die op waarde gebaseerd en doorlopend zijn (de waardeketen is de grondslag). Het budget dient voortdurend vraagtekens te zetten bij de aannames die gerelateerd zijn aan de strategie. Het toepassen van Agile budgeting resulteert in ambitieuze doelen, minder gaming, ontwikkeling van (innovatieve) strategieën die leiden tot waardecreatie, snelle (markt)respons, verbeterde klantfocus en een sfeer/cultuur die leren en ethisch gedrag bevordert.

Hoe gaan organisaties nu over van ambitie tot actie? Allereerst dient de strategie te worden vertaald in strategische doelstellingen: waar gaan we heen - hoe ziet succes eruit? Dit voor de belangrijkste strategische veranderingsgebieden voor de middellange termijn. In agile termen spreekt men dan over het vormen van een roadmap. Vanuit deze vertaling worden per value stream KPI’s gevormd (5–10 KPI’s): hoe meten we voortgang? Deze KPI’s leiden dan tot concrete acties en voorspellingen (prognoses): hoe komen we daar? Met duidelijke deadlines en verantwoordelijkheden, ook in individuele of teamdoelen. Hierbij van belang is dat altijd flexibiliteit dient te worden gewaarborgd, met ruimte om te handelen en te presteren.

Bij elk element in de roadmap dient nagedacht te worden over de vraag of het past binnen de strategie en of het bijdraagt aan de strategische doelstellingen, heeft het nu de hoogste prioriteit (ofwel is het echt nodig?) en hoeveel waarde levert het op? Vanuit het management dient te worden uitgewerkt wat de strategische doelen zijn (waar gaan we naartoe?), wat daarbij de kritieke prestatie-indicatoren zijn (hoe meten we de voortgang?), en uiteindelijk welke acties er dan nodig zijn (hoe komen we daar?). Zoals kort gesteld door een geïnterviewde: “Agile budgeting is dus niks anders dan zorgen dat je je prioriteiten en doelstellingen helder voor ogen hebt en hoe je die doelstellingen gaat verwezenlijken dat is je strategie en daaruit rollen de kleinere stukjes werk”. Vaak wordt de link met de strategie en de fit met het bedrijf getoetst door de teams zelf.

De geïnterviewden geven aan dat bij agile werken ook een separate of nieuwe governance bepaald dient te worden, tezamen met een passende financiële inrichting. Het past namelijk vaak niet binnen de bestaande processen en governance-structuren; het is moeilijker in systemen te gieten. In de nieuwe agile situatie is er een verandering in verantwoordelijkheden en beslissingsstructuren. Budgettoekenning vindt plaats op strategisch niveau, naar thema’s/waardestromen in plaats van afdelingen. In de kern kan gesteld worden dat verantwoordelijkheden in het budgetteringsproces gewijzigd zijn ten opzichte van de oude situatie in dat de (multidisciplinaire) teams het belangrijkste uitgangspunt zijn, waarbij de verantwoordelijkheid bij teams ligt en dus ook meer op teamniveau keuzes worden gemaakt (taakstellend budget).

De jaarlijkse begroting is een instrument van gecentraliseerde control. Agile budgeting draait meer om gedecentraliseerde control met een voortdurende blik op de doelstellingen/strategie van de organisatie. Het zorgt daarmee voor een korte doorlooptijd tussen goede ideeën en uitvoering. Dit wordt onderkend door de geïnterviewden maar ze geven ook aan dat er geen sprake is van volledige decentralisatie. In dat geval zouden er namelijk geen budgetten worden gehanteerd. Dit is niet het idee van Agile budgeting, er wordt wel met budgetten gewerkt waarbij een bedrag wordt toegekend aan afdelingen of teams, of liever nog aan waardestromen. De essentie is daarbij dat de specifieke invulling hiervan wordt vrijgelaten. Daarbij is in het ideale geval het uitgangspunt dat niet te vroeg grote bedragen worden toegekend (waar men vrij over kan beschikken gedurende het hele jaar). Dat verkleint namelijk de kans dat maximale waarde wordt gecreëerd voor de klant. Hierbij kan een filosofie worden gehanteerd van ‘doe het beste wat je kunt doen’, gebaseerd op het reageren op de behoeften van (interne en externe) klanten en markten. Een geïnterviewde legt dit treffend uit: “Kenmerkend voor de agile werkwijzen zijn dat tussentijds, in plaats van aan het eind, al waarde wordt gecreëerd. Dus er wordt niet meer per sprint bijvoorbeeld vooraf een budget opgesteld. Hiermee ga je anders terug naar kostenbeheer op de traditionele manier. Want na elke sprint kunnen de sprints daarna echter veranderen. Er wordt namelijk bijgestuurd op basis van feedback vanuit de klant. Budgetten vooraf tot in de detail alloceren heeft daarom weinig zin. Wel kan het beschikbare budget worden gekoppeld aan een ‘groeiende’ in plaats van een gedetailleerde business case waardoor risico’s worden beperkt. Hiervoor is ‘benefit tracking’ van essentieel belang. Hierbij moet worden gezorgd dat de benefits van de business case worden erkend door de (interne) klant en worden gemonitord.”

Lagere niveaus hebben de vrijheid nodig om onafhankelijk te handelen en snel te reageren op veranderende omstandigheden. Het gebruik van relatieve doelen stimuleert medewerkers om innovatief te zijn en geeft het vertrouwen om (positieve) risico’s te nemen die ze voorheen niet zouden hebben genomen. Door de plannen voortdurend bij te werken, worden werknemers aangemoedigd om na te denken over waardecreatie in plaats van vaste cijfers te halen binnen het budget. Het gebruik van on-demand-toewijzing van middelen in plaats van voor het komende jaar verlaagt de kosten. Door decentralisatie te gebruiken en de besluitvorming door te geven aan kleine lokale teams, wordt marktfeedback binnen het proces gebruikt. Agile budgeting gaat dus meer over kostenbewustheid en minder over kostenbesparing, is meer evenementgericht en minder kalendergestuurd, meer vertaling vanuit de business en minder over top-down cascadering, bevat meer relatieve KPI’s en minder absolute KPI-focus, en gaat meer over transparantie en minder over geheimhouding. “De kostenbewuste mentaliteit met focus op waardecreatie impliceert het stellen van verschillende vragen wanneer een beslissing met kostenimplicaties wordt genomen: Is dit echt nodig? Wat is goed genoeg? Hoeveel waarde creëert dit? Valt dit binnen mijn uitvoeringskader?”. Daarnaast kan het on demand resource-principe uit Beyond Budgeting worden gebruikt om te beslissen welke projecten niet dienen te worden uitgevoerd. Een traditionele begroting zou al middelen aan projecten hebben toegewezen voordat duidelijk werd dat ze niet nodig waren of niet konden worden betaald.

De organisatie kan minder hiërarchisch worden door budgetten laag in de organisatie ‘aan te bieden’. Dan kunnen, als de bevoegdheden zijn ingeregeld en de juiste vaardigheden en gedragscultuur aanwezig zijn, veel besluiten ook op dat niveau worden genomen, door zelfsturende teams. Is de afstand tussen sturing en uitvoering klein, zijn er korte feedbackloops, dan vermeerdert niet alleen de wendbaarheid van de organisatie, maar ook de productiviteit en prestaties van teams.

Het aantal stakeholders van het budget wordt hiermee groter. Het budget wordt lager in de organisatie aangeboden, er zijn meer persoonlijke contacten en er wordt samengewerkt in multidisciplinaire teams. De business krijgt een steeds grotere rol. Autonome, ondernemende medewerkers, ambachtelijke en datagedreven strategieën en flexibele structuren vormen de contouren van een agile organisatie en dit vereist integratie van systemen op basis van standaarden, open culturen, een professionele en excellente organisatie en het proactief delen van informatie, kennis, verantwoordelijkheden en resultaten. Een geïnterviewde vatte dit als volgt samen: “De organisatie zal transformeren tot een netwerk.”

Hoe komt het nu dat de adoptie van agile budgetteren, in de verschillende organisatie-specifieke vormen, langzamer is verlopen in vergelijking met veel andere populaire managementconcepten die er zijn? Scrum en Lean zijn in de meeste IT-organisaties wel geadopteerd en daarnaast zijn deze methodes ook geïntroduceerd in andere territoria dan waarvoor ze oorspronkelijk zijn ontwikkeld. Waarom zijn agile organisaties nog niet afgestapt van de traditionele budgetten? De meeste van de concepten, zoals Scrum en Lean zijn zeer gedetailleerd in vergelijking met Agile budgeting. Ze zijn heel specifiek in hoe ze moeten worden geïmplementeerd en uitgevoerd. Agile budgeting en haar principes vertegenwoordigen meer een filosofie: leidende principes die moeten worden aangepast aan de activiteit, geschiedenis en cultuur van elke organisatie. Een organisatiecultuur die haaks staat op agile waarden is een uitdaging voor de acceptatie van agile. Naast de gedetailleerdheid is de reikwijdte van het concept anders. Scrum en Lean bijvoorbeeld, zijn nooit bedoeld en ontworpen om de volledige managementagenda aan te pakken. Ze worden vaak ‘gewoon’ nog geïmplementeerd in de gebieden waarvoor ze ontworpen zijn, in dit geval softwareontwikkeling en productie. De Agile budgeting-revolutie heeft een veel bredere impact, ook op gedrag en overtuigingen, en dit maakt implementatie lastiger.

Verschillende organisaties leveren aanzienlijke inspanningen om implementaties van Agile budgeting te ondersteunen, maar ondanks deze inspanningen is het niet algemeen aanvaard. Dit komt omdat de meeste organisaties zich vaak richten op methoden die verder gaan dan ‘reguliere’ budgetteringsmethoden, zoals rolling forecasts, relatieve doelen en dynamische toewijzing van middelen. Deze methoden staan nu vaak op zichzelf en organisaties zijn nog niet volledig in staat geweest om het denken of de redenen waarom ze het doen te begrijpen / zien en passen daarom zelden de budgetteringsmethodologie of filosofie aan. Dit geeft aan dat senior leiders in de meeste organisaties hun denken niet hebben aangepast aan de filosofie van Agile budgeting en dat hun managementmodellen dus ook niet zullen veranderen.

Als de filosofie van de organisatie niet wordt aangepast, of met andere woorden, het denken binnen de organisatie niet wordt veranderd, zal implementatie van Agile budgeting als geheel hoogstwaarschijnlijk mislukken. Om de aanpak omtrent Agile budgeting met succes in de praktijk te brengen, moeten leiders van een organisatie erkennen dat de problemen die ze proberen op te lossen symptomen zijn van grotere problemen, en moeten ze een actieve rol spelen bij het aanpakken ervan. Simpel gezegd, de mentaliteit moet veranderen, en het overwinnen van weerstand tegen verandering is absoluut noodzakelijk. Dit kan alleen worden bereikt als senior leiders blijk geven van een geloof in het concept dat verder gaat dan budgettering. Werknemers op alle niveaus moeten niet alleen worden voorgelicht over de principes en voordelen van het nieuwe systeem, maar ook over hun uitgebreide verantwoordelijkheden daarin en over hoe ze zullen worden geëvalueerd en beloond.

Agile gedijt dus beter in een organisatie die de principes van bovenaf heeft omarmd. Een geïnterviewde beschreef dit heel treffend: “ ‘alleen’ het implementeren van een financieel forecasting process, met bijvoorbeeld hetzelfde detailniveau als het oorspronkelijke budgetteringsproces, betekent alleen dat dan twaalf keer per jaar aan budgettering wordt gedaan in plaats van dat Agile budgeting als geheel is geïmplementeerd.” Daarbij brengt het nog een extra moeilijkheid in dat verschillende organisaties niet volledig agile werken; het is moeilijk om meerdere budgetteringsmethoden te hebben in één organisatie. Er blijft altijd wel wat van het oude bestaan. Een geïnterviewde stelde dit als volgt: “Onze organisatie werkt niet volledig agile en dus moeten op een gegeven moment de agile budgetten en niet-agile budgetten bij elkaar komen. Maar, ondanks dat je dus niet als organisatie allemaal agile werkt zie je wel duidelijk het effect dat de positieve kanten van agile de niet-agile werkende teams of afdelingen kunnen beïnvloeden. Er blijft dus waarschijnlijk altijd wat van het oude/traditionele bestaan.” De zichtbaarheid en het actief uitdragen van deze positieve effecten zijn van belang, een andere geïnterviewde stelde namelijk: “Als je dus meerdere manieren van werken hebt dan moet het op gegeven moment toch bij elkaar komen. En als het grootste gedeelte van de organisatie alsnog traditioneel is, dan kan op een gegeven moment agile ondergeschikt raken aan de traditionele wijze van budgettering.”

Wat verder uit de interviews opvalt, is dat organisaties waarbij de business niet op afstand staat, waarbij het primair proces voornamelijk IT-gedreven is en waar vernieuwend/innovatief wordt gewerkt (R&D), de implementatie en acceptatie van agile werken gemakkelijker gaat.

De organisatiecultuur heeft dus verreweg de grootste invloed op hoe formele systemen en processen in de praktijk werken. Het bevorderen van de juiste cultuur wordt erkend als één van de belangrijkste factoren voor het al dan niet slagen van budgetpraktijken. Er moet een bredere samenhang zijn tussen de succesfactoren van de organisatie, haar strategie, haar managementprocessen, haar leiderschapsstijlen en cultuur.

Maar, zelfs als alle bovenstaande elementen aanwezig zijn, wijzen de geïnterviewden erop dat echte verandering niet mogelijk zal zijn zonder een hoge mate van vertrouwen. Volgens de geïnterviewden moet de minder gecentraliseerde budgettering worden ondersteund door een cultuur van vertrouwen en empowerment. Betrokkenheid op het hoogste niveau is daarvoor cruciaal om veranderingen in het proces aan te brengen.

Dit onderzoek ging in op de vraag welke gevolgen agile werken heeft op de budgetteringspraktijk van organisaties. Er is daartoe een multiple-casestudy-onderzoek uitgevoerd bij negen verschillende organisaties die agile werken hebben geadopteerd. Het bleek daarbij dat deze organisaties de ‘klassieke’ problemen rondom budgetteren uit de literatuur herkenden maar dat ze niet zover wilden gaan om budgetten dan maar helemaal af te schaffen. In plaats daarvan brengt men aanpassingen aan die leiden tot een ‘Agile budgeting’-praktijk.

Agile budgeting verschilt van traditionele budgettering door de manier waarop het is ingebed in organisatorische acties. Ten eerste is het niet langer het enige, en zelfs niet het primaire instrument van management control. Het functioneert nu als een integraal onderdeel van een breder gebaseerd management control-systeem. Hoewel het nut van budgettering ligt in het vermogen om financiële discipline te mobiliseren, zowel in termen van kostenbeheersing als het behalen van algemene winstdoelstellingen, moet het worden geïntegreerd met andere control-processen willen managers flexibel kunnen reageren op onverwachte gebeurtenissen. Ten tweede kenmerkt Agile budgeting zich in het betrokken zijn bij strategische implementatieprocessen in plaats van de engere focus om er simpelweg voor te zorgen dat vooraf vastgestelde begrotingsdoelstellingen daadwerkelijk worden bereikt. Een derde vergelijkingspunt betreft de mate van discretionaire bevoegdheid die managers krijgen om in het belang van de organisatie te handelen bij het bepalen welke handelwijze het meest geschikt is in een bepaalde reeks omstandigheden. Dit is veel ruimer dan normaal wordt verwacht bij traditionele budgettering, en de uitvoering kan niet in regels worden vastgelegd. Het vereist en bevordert eerder de mobilisatie van de voortdurende betrokkenheid van managers bij en toewijding aan de strategische richting en prioriteiten van de organisatie. Hoewel dit veel moeilijker te bereiken is dan ervoor te zorgen dat wordt voldaan aan de toepassing van vooraf bepaalde beslissingsregels, vermijdt het, indien succesvol, enkele van de meer disfunctionele gedragingen die gepaard gaan met de werking van traditionele budgettering. Tot slot wordt benadrukt dat ‘Agile budgeting’ alleen kan gedijen wanneer de organisatie een control-filosofie van vertrouwen (trust) durft te omarmen.

Agile budgeting is een nieuw fenomeen en het onderzoek ernaar is schaars. Het is om die reden dat gekozen is voor exploratief kwalitatief onderzoek in de vorm van een multiple-casestudy. Deze onderzoeksvorm heeft uiteraard zijn beperkingen, met name als het gaat om de externe validiteit. Meer onderzoek is noodzakelijk om ‘harder’ aan te kunnen tonen hoe ‘agile’ en ‘budgeting’ robuust met elkaar gecombineerd kunnen worden in de praktijk. Als het gaat om de betrouwbaarheid en de interne validiteit, dan is gepoogd door datatriangulatie en een zorgvuldige terugkoppeling van onderzoeksresultaten naar de diverse betrokkenen, de bovenstaande conclusies zo verantwoord mogelijk te trekken.

Daarbij moet tevens opgemerkt worden dat de onderzochte organisaties geselecteerd zijn omdat zij zich nadrukkelijk manifesteren als ‘voorlopers’ op het gebied van agile werken. Tijdens het onderzoek viel op dat de negen organisaties, naast agile, een aantal andere gemeenschappelijke kenmerken hebben. Zo is er sprake van sterke externe focus, en een expliciete strategie. De business staat centraal en wordt ondersteund door vooruitstrevende IT-architectuur en systemen. Ze onderkennen allemaal het belang van systematisch forecasten en reforcasten en doen dit ook met IT-ondersteuning. Er is in dit onderzoek niet nagegaan in hoeverre deze kenmerken (ook) van belang zijn voor een succesvolle implementatie van Agile budgeting.

Alles overziend, wat is dan Agile budgeting? Het Agile budget wordt bottom-up opgesteld en bevat globale afspraken over de scope (wat dient er opgeleverd te worden) tegen de randvoorwaarden geld, tijd, en kwaliteit. Zodra de agile teams aan het werk gaan worden (per value-stream) roadmaps opgesteld. Het is daarbij niet nodig om het gehele budget ineens ‘vrij te geven’. Bij elke iteratie worden vervolgens geld, tijd, en kwaliteit door de teams ‘vastgezet’, maar wordt de scope vrijgelaten. Dit vergt decentralisatie en vertrouwen. Decentralisatie omdat de teams beslissingen mogen nemen die afwijking van de scope veroorzaken. Vertrouwen omdat de hogere echelons ervan uit moeten gaan dat dit de juiste beslissingen zijn. Via reforecasting wordt de voortgang van het project gemeten. Het kan daarbij blijken dat na een aantal iteraties de scope dusdanig is gewijzigd dat het budget moet worden aangepast. Hierover moeten afspraken gemaakt worden met betrekking tot de governance: wie mag wanneer het budget bijstellen?

Vanuit het beheersingsperspectief heeft deze werkwijze als voordeel dat de controller ervan uit mag gaan dat gedurende de iteraties het budget niet overschreden zal worden. Het nadeel is dat na verloop van tijd de noodzaak ontstaat om het budget (geld, tijd, kwaliteit) bij te stellen als gevolg van de gewijzigde scope. Merk op dat die gewijzigde scope bij agile werken altijd wordt bepaald door de klant. Vasthouden aan het oude budget betekent in zo’n situatie dat er iets wordt opgeleverd dat niet (geheel) voldoet aan de klantwensen. Dit is absoluut onwenselijk, het gaat hier echt om de kern van agile werken. Als de controller niet verrast wil worden door een noodzakelijke budgetaanpassing, dan zal hij een actieve rol moeten oppakken in of naast de agile teams. Hiervoor is overigens al eerder gepleit door bijvoorbeeld Van der Lienden and Corbey (2017).

Tot slot kan opgemerkt worden dat meer onderzoek noodzakelijk is om een beter beeld te krijgen hoe organisaties omgaan met agile werken in het budgetteringsproces. Dit onderzoek heeft, in lijn met eerder onderzoek, laten zien dat afschaffen van budgetten voor veel organisaties geen optie is. De contouren van het Agile budget die uit dit onderzoek opdoemen, laten een slimme combinatie zien van Agile en Beyond Budgeting principes die recht doet aan de sterke punten van agile, en toch tegemoetkomt aan de bekende tekortkomingen van budgettering.