Research Article |
Corresponding author: Paula van Veen-Dirks ( p.van.veen-dirks@rug.nl ) Academic editor: Marcel van Rinsum
© 2022 Roland Speklé, Paula van Veen-Dirks, Frank Verbeeten.
This is an open access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution License (CC BY-NC-ND 4.0), which permits to copy and distribute the article for non-commercial purposes, provided that the article is not altered or modified and the original author and source are credited.
Citation:
Speklé R, van Veen-Dirks P, Verbeeten F (2022) Management control en de motivatie van medewerkers: effecten van sociale aansturing in de publieke sector. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 96(9/10): 337-346. https://doi.org/10.5117/mab.96.85348
|
Motivatie van medewerkers is ook in de publieke sector van belang om de taken op een goede manier te vervullen. Een vraag die hierbij gesteld kan worden is of de motivatie van medewerkers kan worden beïnvloed door gebruik te maken van sociale aansturingsinstrumenten. Dit artikel richt zich op het beantwoorden van deze vraag en maakt daarvoor gebruik van een survey-onderzoek dat is uitgevoerd bij 162 managers in publiekesectororganisaties. De resultaten laten zien dat zowel personeelsaansturing als cultuuraansturing (de twee vormen van sociale aansturing waar we ons in dit onderzoek op richten) een positief en significant indirect effect hebben op medewerkersmotivatie via betrokkenheid; ofwel, de positieve effecten van sociale aansturing op medewerkersmotivatie worden volledig gemedieerd door betrokkenheid.
Management control, motivatie, betrokkenheid, publieke sector
Dit onderzoek draagt bij aan het inzicht dat personeels- en cultuuraansturing van belang zijn voor de betrokkenheid en motivatie van medewerkers in de publieke sector. Beide typen van sociale aansturing bieden een mogelijkheid om medewerkers meer bij de organisatie te betrekken, waardoor de motivatie om een bijdrage te leveren aan de doelen van de organisatie toeneemt.
In de afgelopen jaren is in de literatuur veel aandacht besteed aan prestatiemeting en resultaatsturing in de publieke sector (zie bijvoorbeeld
De nadruk op resultaatsturing is best verrassend, aangezien veel ‘control frameworks’ (bijvoorbeeld
Resultaatsturing is echter maar één van de beschikbare aansturingsinstrumenten; in de literatuur is in toenemende mate aandacht voor verschillende vormen van management control (of aansturing) en op wat deze bij medewerkers teweegbrengen. Vanuit dit medewerkersperspectief op management control is bijvoorbeeld gekeken naar het effect op motivatie en prestaties van medewerkers (zie bijvoorbeeld
In dit artikel
Dit artikel levert een drietal bijdragen aan de literatuur. Allereerst draagt het artikel bij aan de discussie over de rol en effectiviteit van verschillende vormen van aansturing in de publieke sector. Onze resultaten laten zien dat het gebruik van sociale aansturing positief samenhangt met de motivatie van medewerkers, terwijl er geen correlatie is tussen resultaatsturing en motivatie. Deze resultaten zijn inconsistent met de NPM-literatuur, die juist veronderstelt dat vooral het gebruik van resultaatsturing medewerkers zal motiveren (zie Verbeeten and Speklé 2014). Een tweede bijdrage is dat dit artikel niet alleen aantoont dat sociale aansturing van belang is voor de motivatie van medewerkers, maar dat het ook laat zien dat betrokkenheid bij de organisatie een belangrijke rol speelt in de relatie tussen sociale aansturing en motivatie. Door het gebruik van ZDT en het opnemen van betrokkenheid als mediator in het conceptuele model biedt dit artikel meer inzicht in de wijze waarop verschillende aansturingsvormen – al dan niet indirect – van invloed zijn op de motivatie van medewerkers dan bestaande literatuur die deze mediator niet op deze wijze onderzoekt (zie bijvoorbeeld
Dit artikel geeft in de volgende paragraaf een literatuuroverzicht, waarna de hypotheses worden geformuleerd. In de daaropvolgende paragraaf wordt ingegaan op de methodologie en vervolgens worden de resultaten besproken. We sluiten af met de conclusies en aanbevelingen, zowel voor de literatuur als voor de praktijk.
In de recente management accountingliteratuur bestaat een groeiende aandacht voor het effect van management control systemen (MCS) op de motivatie van medewerkers (bijvoorbeeld
In deze studie zijn we met name geïnteresseerd in het effect van twee typen van management control op de motivatie van medewerkers, namelijk personeelsaansturing en cultuuraansturing. Bij personeelsaansturing gaat het om sturing en beheersing van medewerkers, waarbij de focus ligt op het selecteren en aannemen van kwalitatief goede medewerkers, het verder opleiden van deze medewerkers als ze in dienst zijn en vervolgens ook het behouden van deze medewerkers. Cultuuraansturing richt zich op het beïnvloeden van de cultuur van een organisatie of afdeling door de zogenaamde “tone at the top”, door communicatie van waarden die de organisatie belangrijk vindt en door gebruik te maken van groepsdruk. Volgens de indeling van
Sociale aansturing is specifiek in de publieke sector van belang, omdat daar doorgaans sprake is van een beperkte meetbaarheid van de output en het daar vaak lastig is om op voorhand een goed beeld te krijgen van hoe bepaalde acties uit zullen werken op de doelrealisatie. Zowel deze beperkte meetbaarheid als het beperkte vermogen om de effecten van beleidskeuzen te voorspellen, hebben onder andere te maken met de complexiteit van de doelstellingen van organisaties in de publieke sector. Volgens de bekende management control classificaties (
Maar welke invloed heeft dergelijke sociale aansturing op de motivatie van medewerkers in publiekesectororganisaties? Zorgen personeels- en cultuuraansturing wel voor een werkomgeving waarin medewerkers gemotiveerd zijn en blijven? Voor de beantwoording van deze vragen maken we gebruik van ZDT (
In hun onderzoek naar medewerkersmotivatie in de publieke sector maken
Doordat personeelsaansturing zich vooral richt op het selecteren van medewerkers met de juiste capaciteiten om bepaalde taken zelfstandig goed uit te voeren en op de verdere ontwikkeling van deze capaciteiten, zal personeelsaansturing naar verwachting vooral voorzien in de vervulling van de behoefte aan autonomie en competentie. Vanuit het perspectief van ZDT zal personeelsaansturing dan ook leiden tot een grotere autonome motivatie, en daarmee een positief effect hebben op motivatie in het algemeen. Het bovenstaande leidt tot de volgende hypothese:
H1 Personeelsaansturing heeft een positieve associatie met de motivatie van medewerkers in publiekesectororganisaties
Cultuuraansturing richt zich vooral op het laten ontstaan van een cultuur die leidt tot gewenst gedrag van medewerkers. Deze vorm van aansturing zal naar verwachting leiden tot een gevoel van verbondenheid (
H2 Cultuuraansturing heeft een positieve associatie met de motivatie van medewerkers in publiekesectororganisaties
Het is aannemelijk dat de effecten van sociale aansturing op motivatie (gedeeltelijk) lopen via betrokkenheid. Ondanks dat er veel interesse bestaat in zowel medewerkersbetrokkenheid als medewerkersmotivatie binnen de organisatietheorie, hebben de literatuurstromingen over betrokkenheid en motivatie zich vrij sterk onafhankelijk van elkaar ontwikkeld. Daarbij is het werk van
Zoals
H3 De relatie tussen personeelsaansturing en de motivatie van medewerkers in publiekesectororganisaties loopt (deels) via betrokkenheid
Als betrokkenheid volgt uit de vervulling van de psychologische basisbehoeften, dan heeft cultuuraansturing naar verwachting ook een effect op motivatie via betrokkenheid. Cultuuraansturing, die vooral voorziet in vervulling van de behoefte aan verbondenheid, leidt dan tot een hogere betrokkenheid, die op haar beurt resulteert in een hogere motivatie. De onderstaande hypothese geeft deze verwachting weer:
H4 De relatie tussen cultuuraansturing en de motivatie van medewerkers in publiekesectororganisaties loopt (deels) via betrokkenheid
Hoewel er dus verwacht mag worden dat het effect van sociale aansturing via betrokkenheid verloopt, kan de vervulling van de basisbehoeften die plaatsvindt als gevolg van sociale aansturing ook een direct effect hebben op motivatie (zoals in H1 en H2 tot uitdrukking wordt gebracht).
De effectiviteit van de verschillende typen van aansturing is volgens de literatuur afhankelijk van de context waarin ze gebruikt worden (bijvoorbeeld
We onderzoeken ons model met behulp van surveydata. De surveys zijn door studenten in een door één van de auteurs gedoceerd vak in een publiekesectoropleidingsprogramma uitgezet binnen hun eigen netwerk. Deze studenten waren van tevoren geïnstrueerd met betrekking tot de eisen waaraan respondenten moesten voldoen: zij zijn managers van organisatieonderdelen in de publieke sector met eindverantwoordelijkheid voor het functioneren van hun eenheid. Gegeven de brede definitie van de publieke sector die we hanteren, konden de managers werkzaam zijn bij alle organisaties die geheel of voor een substantieel deel zijn gefinancierd met gemeenschapsgeld. Door gebruik te maken van de netwerken van studenten, is er sprake van een zogenaamde gelegenheidssteekproef. Een dergelijke steekproef is bruikbaar voor ons onderzoek, waarbij de toetsing van hypothesen centraal staat in plaats van het doen van descriptieve uitspraken die kunnen worden gegeneraliseerd naar een populatie (Speklé and Widener 2018). Het totaal aantal respondenten is 162. Daarvan is 29% afkomstig van de centrale overheid, 39% van de decentrale overheid (gemeenten, provincies) en behoort 32% tot de rest van de publieke sector (scholen, zorginstellingen, etc.). Respondenten hebben gemiddeld 14 jaar ervaring binnen hun organisatie (variërend van 1 tot 39 jaar) en hebben gemiddeld 4 jaar ervaring in hun functie (met een minimum van 1 jaar en een maximum van 18 jaar). Ze geven leiding aan afdelingen met 6 tot 1500 medewerkers (met een gemiddelde van 118 fte’s).
Voor de operationalisering van de constructen bouwen we voort op eerder onderzoek; de meeste instrumenten die we gebruiken hebben een goede reputatie opgebouwd qua validiteit en betrouwbaarheid (zie appendix voor de in dit onderzoek gebruikte instrumenten). De operationalisering van motivatie (de afhankelijke variabele) is echter nieuw en wordt verderop uitgebreider besproken. Behalve contracteerbaarheid (de variabele die is gebruikt in onze aanvullende analyses) en motivatie zijn alle constructen reflectief gemeten. We gebruiken een zogenaamde confirmatory factor analyse (CFA) om ons meetmodel te beoordelen. De fit van het meetmodel is goed
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
---|---|---|---|---|---|---|---|
1: Motivatie | – | ||||||
2: Betrokkenheid | 0,211*** | 0,758 | |||||
3: Personeelsaansturing | 0,183** | 0,235*** | 0,614 | ||||
4: Cultuuraansturing | 0,099 | 0,445*** | 0,265*** | 0,796 | |||
5: Resultaataansturing | 0,078 | 0,158** | 0,247*** | 0,219*** | 0,780 | ||
6: Activiteitenaansturing | 0,079 | 0,091 | 0,310*** | 0,169** | 0,231*** | 0,756 | |
7: Contracteerbaarheid | 0,034 | 0,156** | 0,241*** | 0,203** | 0,321*** | 0,579*** | – |
We hebben de respondenten een reeks van vragen gesteld over hoe de organisatie functioneert op een aantal verschillende terreinen. Dimensies die daarbij aan de orde kwamen, zijn onder meer de motivatie van de medewerker, de kwaliteit van de ondersteuning bij besluitvorming, de kwaliteit van coördinatie en de handelingsvrijheid die de organisatie biedt aan medewerkers. In dit onderzoek zijn we primair geïnteresseerd in medewerkersmotivatie. We denken echter dat het oordeel daarover ook wordt beïnvloed door de prestaties van de organisatie op de andere genoemde terreinen, onder meer omdat respondenten het moeilijk vinden scherp onderscheid te maken tussen die verschillende gebieden. Om een goede inschatting te maken van de motivatie, regresseren we de gerapporteerde motivatiescores op de scores die respondenten geven op de andere terreinen. Het residu van deze regressie gebruiken we als maatstaf voor medewerkersmotivatie, die dan als het ware is ‘gezuiverd’ van eventuele spill-over effecten vanuit de andere prestatiedimensies.
Betrokkenheid meten we via een viertal vragen die onder meer betrekking hebben op de identificatie met waar de organisatie voor staat en de mate waarin medewerkers bereid zijn hun eigen belangen ondergeschikt te maken aan die van de organisatie.
Om de intensiteit van personeelsaansturing te meten, hebben we respondenten gevraagd naar het belang dat de organisatie hecht aan interne mobiliteitsprogramma’s voor medewerkers, ‘training on the job’ en interne cursussen en opleidingen. Voor dit construct hebben we drie vragen gebruikt.
Het belang van cultuuraansturing meten we met een viertal vragen die ingaan op de normen en waarden van de organisatie, hoe actief die worden uitgedragen en de mate waarin medewerkers die normen en waarden onderschrijven.
Resultaatsturing meten we met drie items die inzicht geven in het gebruik van informatie uit het prestatiemeetsysteem voor evaluatie en beoordeling van individuele medewerkers en de invloed die deze informatie heeft op carrièrekansen en gratificaties. We meten activiteitenaansturing met vier vragen die gaan over de mate waarin gebruik wordt gemaakt van procesvoorschriften, regels en procedures bij de beheersing van de organisatie.
Publiekesectororganisaties verschillen in de mate waarin activiteiten contracteerbaar zijn; dit kan gevolgen hebben voor de inzet en effectiviteit van de aansturingsvormen (
In navolging van
In Tabel
Uit deze analyse blijkt dat alle controltypen die we onderscheiden positief met elkaar samenhangen: organisaties die sterker steunen op een bepaalde vorm van aansturing, zetten ook intensiever in op alle andere vormen van beheersing. Dat suggereert dat er geen substitutie-effecten zijn tussen de vormen van aansturing. Daarnaast zien we dat de inzet van control samenhangt met contracteerbaarheid: bij hogere contracteerbaarheid worden alle vormen van aansturing intensiever gebruikt. Een mogelijke verklaring is dat het relatieve nadruk op de verschillende vormen van aansturing ten opzichte van elkaar wijzigt als de contracteerbaarheid verandert. De correlaties lijken dit te bevestigen: als de contracteerbaarheid hoger wordt, nemen personeelsaansturing (correlatie 0,241) en cultuuraansturing (0,203) in belang toe, maar de toename bij resultaataansturing (0,321) en activiteitenaansturing (0,579) is groter. Dit suggereert dat het relatieve belang van de laatste twee aansturingsvormen toeneemt ten opzichte van de sociale aansturingsvormen.
We testen ons multivariate model met behulp van een SEM-analyse in AMOS 27. Tabel
Pad van: | Pad naar: | Gestandaardiseerde padcoëfficient (p-waarde) |
---|---|---|
Gehypothetiseerde directe paden | ||
Personeelsaansturing | Betrokkenheid | 0,176 (0,098)* |
Motivatie | 0,181 (0,159) | |
Cultuuraansturing | Betrokkenheid | 0,457 (0,001)*** |
Motivatie | -0,061 (0,276) | |
Betrokkenheid | Motivatie | 0,197 (0,044)** |
Effecten controlevariabelen | ||
Resultaataansturing | Betrokkenheid | 0,013 (0,906) |
Motivatie | -0,002 (0,960) | |
Activiteitenaansturing | Betrokkenheid | -0,055 (0,614) |
Motivatie | -0,001 (0,974) | |
Gehypothetiseerde indirecte paden | ||
Personeelsaansturing → Betrokkenheid → Motivatie | 0,035 (0,070)* | |
Cultuuraansturing → Betrokkenheid → Motivatie | 0,090 (0,027)** | |
Totale paden sociale aansturing | ||
Personeelsaansturing → Motivatie | 0,215 (0,110) | |
Cultuuraansturing → Motivatie | 0,029 (0,383) | |
Indicatoren fit | Statistiek | |
R2 Betrokkenheid | 0,285 | |
R2 Motivatie | 0,077 | |
χ2 (p) | 185,855 (0,004) | |
χ2 /df | 1,347 | |
TLI | 0,951 | |
NNCP | 0,906 | |
RMSEA (pclose) | 0,046 (0,623) |
Om een dieper inzicht te krijgen in deze relaties, onderzoeken we of de relaties beïnvloed worden door contracteerbaarheid. Daartoe splitsen we de sample
Pad van | Pad naar | Gestandaardiseerde padcoëfficient (p-waarde) | p-waarde verschil | |
Lage Contracteerbaarheid (n = 78) | Hoge Contracteerbaarheid (n = 84) | |||
Gehypothetiseerde directe paden | ||||
Personeelsaansturing | Betrokkenheid | 0,408 (0,013)** | -0,164 (0,096)* | 0,030** |
Motivatie | 0,254 (0,139) | 0,055 (0,378) | n.s. | |
Cultuuraansturing | Betrokkenheid | 0,355 (0,007)*** | 0,712 (0,003)*** | n.s. |
Motivatie | -0,173 (0,115) | 0,120 (0,342) | n.s. | |
Betrokkenheid | Motivatie | 0,219 (0,073)* | 0,108 (0,286) | n.s. |
Controlevariabelen | ||||
Resultaataansturing | Betrokkenheid | 0,016 (0,970) | -0,037 (0,759) | n.s. |
Motivatie | -0,074 (0,667) | 0,045 (0,683) | n.s. | |
Activiteitenaansturing | Betrokkenheid | -0,072 (0,539) | 0,006 (0,999) | n.s. |
Motivatie | 0,040 (0,721) | 0,013 (0,999) | n.s. | |
Gehypothetiseerde indirecte paden | ||||
Personeelsaansturing → Betrokkenheid → Motivatie | 0,089 (0,032)** | -0,018 (0,139) | n.s. | |
Cultuuraansturing → Betrokkenheid → Motivatie | 0,078 (0,033)** | 0,077 (0,238) | n.s. | |
Totale paden sociale aansturing | ||||
Personeelsaansturing → Motivatie | 0,343 (0,036)** | 0,037 (0,413) | niet getest | |
Cultuuraansturing → Motivatie | -0,095 (0,170) | 0,197 (0,102) | niet getest |
Hoewel de literatuur suggereert dat de aansturing in publiekesectororganisaties van belang is voor de betrokkenheid en motivatie van medewerkers, is er relatief weinig bekend over de effectiviteit van de verschillende vormen van aansturing. Gegeven het belang van medewerkers in publiekesectororganisaties en de invloed die zij hebben op de efficiency en effectiviteit van hun organisatie, is het belangrijk om hier meer zicht op te krijgen. In dit artikel gaan we nader in op personeels- en cultuuraansturing (‘sociale aansturing’), en kijken we welke effecten deze typen van aansturing hebben op de betrokkenheid en motivatie van medewerkers in publiekesectororganisaties. Daarbij houden we rekening met de andere typen aansturing, zoals activiteiten- en resultaataansturing. Aan deze laatste vorm van aansturing is de laatste jaren veel aandacht besteed, onder meer onder invloed van de New Public Management (NPM) stroming in de publiekesectorliteratuur.
Uit onze resultaten blijkt dat sociale aansturing van groot belang is voor de betrokkenheid en motivatie van medewerkers, vooral in organisaties waar doelen onduidelijk zijn en resultaten vooraf moeilijk te definiëren zijn (in casu organisaties met ‘lage contracteerbaarheid’). Sociale aansturing leidt tot grotere betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie, wat vervolgens bijdraagt aan een hogere motivatie. Motivatie is een belangrijk control probleem; de doelen van medewerkers en organisaties komen niet automatisch overeen. Onze resultaten suggereren dat sociale aansturing een mogelijkheid biedt om medewerkers meer bij de organisatie te betrekken, waardoor de bereidheid om een bijdrage te leveren aan de doelen van de organisatie eveneens toeneemt. Gezien de relevantie van medewerkersmotivatie en de beperkte inzetbaarheid van activiteitenaansturing en resultaataansturing, impliceert ons onderzoek dat aandacht geven aan sociale aansturing in publiekesectororganisaties een goede keuze is.
Onze bevindingen zijn consistent met de claim uit een aantal ‘control frameworks’ (
Daarentegen nuanceren onze resultaten de claims uit de NPM-stroming. De NPM-stroming gaat uit van een aantal veronderstellingen: geef medewerkers voldoende vrijheid om ‘hun ding te kunnen doen’, en ‘zorg ervoor dat de medewerker gemotiveerd wordt om hard te werken’. Om dat laatste te bereiken, wordt gesteld dat medewerkers verantwoordelijk moeten worden gehouden voor de te bereiken resultaten en daarop ook moeten worden beoordeeld. Onze resultaten laten echter zien dat er geen relatie is tussen resultaataansturing, betrokkenheid en motivatie. Daarentegen is sociale aansturing wel van invloed op de betrokkenheid en motivatie van medewerkers en lijkt het dus effectiever om op sociale aansturing te vertrouwen om medewerkers in publiekesectororganisaties te motiveren, vooral in ‘lage contracteerbaarheidorganisaties’.
Onze bevindingen en conclusies moeten worden gezien tegen de achtergrond van een aantal beperkingen. Met onze onderzoekmethode meten we percepties van respondenten en die kunnen gekleurd zijn. Daarnaast geeft ons onderzoek inzicht in samenhang tussen constructen, maar kunnen we geen harde uitspraken doen over causaliteit. Voorts is het denkbaar dat onze data geen representatief beeld geven van de publieke sector. Niettemin denken we met dit onderzoek bij te dragen aan een beter inzicht in de werking van sociale aansturing; een groep aansturingsinstrumenten die zeer belangrijk is, maar relatief weinig aandacht heeft gekregen in onderzoek. We hopen daarmee het onderzoek naar sociale aansturing een extra impuls te geven. Daarbij zou het interessant zijn om te onderzoeken of sociale aansturingsmechanismes invloed hebben op de effecten van andere aansturingstypen. In onze studie controleren we voor de additieve effecten van resultaten- en activiteitenaansturing, maar het is niet uitgesloten dat hier complementariteiten spelen (voor een kwalitatieve studie van deze complementariteiten in de publieke sector zie bijvoorbeeld
Prof. dr. R.F. (Roland) Speklé is hoogleraar Management Accounting & Control aan Nyenrode Business Universiteit.
Prof. dr. ir. P. M.G (Paula) van Veen-Dirks RC is als hoogleraar management accounting verbonden aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
Prof. dr. F.H.M. (Frank) Verbeeten MBA is hoogleraar Accounting aan de Universiteit van Amsterdam (UvA), en is programmadirecteur van de Executive Master Finance & Control aan de UvA.
Dank aan de reviewers van het MAB voor hun constructieve feedback op een eerdere versie van dit artikel.
In de literatuur is er een discussie of NPM ‘dood of levend’ is, en of er nieuwe paradigma’s verschijnen; daarbij geven diverse auteurs aan dat het NPM-gedachtengoed voorlopig nog invloedrijk zal blijven (zie
Dit artikel is gebaseerd op een boekhoofdstuk dat is geschreven voor het Liber Amicorum ter gelegenheid van het emeritaat van prof. dr. T.L.C.M. Groot. Dank aan de reviewers van het MAB voor hun constructieve feedback op een eerdere versie van dit artikel.
De Chi-kwadraattoets is niet significant (p = 0.086), de TLI is 0,977 en de RMSEA is 0,033.
De conclusies uit onze hoofdanalyse blijven echter overeind als we voor motivatie de ruwe score hadden gebruikt voor de vraag die direct gaat over motivatie; we rapporteren echter uitsluitend de resultaten gebaseerd op de ‘gezuiverde’ score omdat we de validiteit van die meting hoger waarderen. De methodiek voor het bepalen van de ‘gezuiverde’ score wordt overigens in meer analyses gehanteerd (zie
Een analyse van de gemiddelde factorscores voor de constructen per subgroep (hoge versus lage contracteerbaarheid; niet opgenomen in een Tabel) is consistent met deze bevindingen. In een lage (hoge) contracteerbaarheid zijn de gemiddelden als volgt: personeelsaansturing -0,23 (+0,21) en cultuuraansturing -,20 (+0,18), versus activiteitenaansturing -0,47 (+0,43) en resultaataansturing -0,32 (+0,30). Ofwel, in een situatie van hoge contracteerbaarheid steunen organisaties in iets grotere mate op sociale aansturing dan wanneer de contracteerbaarheid laag is; daarentegen maken organisaties in veel grotere mate gebruik van resultaat- en met name activiteitenaansturing wanneer de contracteerbaarheid hoog is ten opzichte van wanneer die laag is.
We splitsen de dataset op het gemiddelde om twee qua omvang vergelijkbare groepen te verkrijgen.
Motivatie
Hoe functioneert uw organisatie op de volgende gebieden (1 = zeer zwak; 7 = zeer goed)?
Betrokkenheid
In welke mate bent u het eens met de volgende stellingen (1 = volledig mee oneens; 5 = volledig mee eens)?
Personeelsaansturing
Kunt u aangeven hoe belangrijk de volgende items zijn in uw organisatie (1 = niet van belang; 5 = zeer belangrijk)?
Cultuuraansturing
Wat is uw mening over de volgende stellingen (1 = volledig mee oneens; 5 = volledig mee eens)?
Resultaataansturing
Hoe intensief gebruikt u het prestatiemeetsysteem en de daarin vastliggende cijfermatige prestatie-informatie voor de volgende doeleinden (1 = niet; 5 = zeer intensief)?
Activiteitenaansturing
Kunt u aangeven in hoeverre u het eens bent met de volgende stellingen (1 = volledig mee oneens; 5 = volledig mee eens)?
Contracteerbaarheid
Helderheid doelstellingen
Wilt u aangeven in hoeverre u het eens bent met de volgende stellingen (1 = volledig mee oneens; 5 = volledig mee eens)?
Meetbaarheid output
Wilt u aangeven in hoeverre u het eens bent met de volgende stellingen ((1 = volledig mee oneens; 5 = volledig mee eens)?
Kennis van en invloed op transformatieproces
Wilt u alstublieft reageren op de volgende stellingen (1 = volledig mee oneens; 5 = volledig mee eens)?