Dit artikel zich richt op de implementatie van vijf verschillende technologieën, namelijk cloudtechnologieën, automatisering, datavisualisatie, predictive analytics en AI. We beschrijven deze technologieën eerst en bespreken vervolgens de relevantie voor controllers.

Dat digitale transformatie van invloed zal zijn op de processen binnen de management accountingfunctie mag inmiddels als evident beschouwd worden. Digitale technologieën, zoals data analytics, AI, RPA en machine learning, kunnen gebruikt worden om meer betekenisvolle en relevante informatie te genereren ten behoeve van een betere besluitvorming (Yoon 2020). Warren et al. (2015) verwachten dat het gebruik van Big Data in accounting het mogelijk maakt om de kwaliteit en de relevantie van data te verbeteren, waardoor transparantie en besluitvorming kunnen verbeteren.

Tegelijkertijd is niet alle literatuur positief over het integreren van digitale technologie. Martin and Freeman (2003) stellen bijvoorbeeld dat digitale technologie ook zeker beperkingen kent als gevolg van de onderdrukking van creativiteit en motivatie van medewerkers. Müller et al. (2016) beweren ook dat het succes van Big Data niet vanzelfsprekend is door de keuze van de onderliggende rekentechnieken waarmee datapatronen worden herkend.

Bovendien confronteert digitalisering controllers met ingrijpende sociale gevolgen, zoals veranderingen in hun werkzaamheden en rol binnen de organisatie (Bhimani and Willcocks 2014; Schäffer and Brückner 2019). Door deze ontwikkelingen zal ook het competentieprofiel van controllers veranderen. Zakelijk inzicht, interpersoonlijke vaardigheden (Al-Htaybat and Von Alberti-Alhtaybat 2017; Van Laar et al. 2017; Schäffer and Brückner 2019) en competenties op het gebied van data-analyse (Appelbaum et al. 2017; Oesterreich et al. 2019) zullen daarin belangrijker worden. Digitalisering heeft ook gevolgen voor de interne verhoudingen tussen verschillende bedrijfsfuncties. Digitale technologieën zoals AI, datavisualisatie en cloudsystemen verhogen de toegankelijkheid van data en data-analyses (Rikhardsson and Yigitbasioglu 2018). Een verbeterde toegankelijkheid van informatie zou er enerzijds toe kunnen leiden dat andere bedrijfsfuncties, zoals marketing en HR, aan invloed winnen in het besluitvormingsproces van de organisatie ten koste van de finance functie (Arnaboldi et al. 2017). Anderzijds kunnen deze technologieën finance juist toegang bieden tot data van andere bedrijfsfuncties. Deze interne data zouden in combinatie met externe data finance juist in staat stellen om waardevolle inzichten aan te leveren en zo een grotere rol te verwerven in het besluitvormingsproces.

Al met al vraagt digitalisering van controllers dat ze zich aanpassen aan een nieuwe werkelijkheid, terwijl nog onzeker is hoe die nieuwe werkelijkheid eruit zal zien. Dit kan mogelijk tot gevolg hebben dat controllers digitale bezorgdheid ervaren. We definiëren digitale bezorgdheid als gevoelens van spanning en ongemak omtrent de opkomst van nieuwe digitale technologieën en de integratie van deze technologieën in de dagelijkse praktijk (Pfaffinger et al. 2020). Deze definitie is gebaseerd op de transactionele theorie van stress (Lazarus 1966; Lazarus and Folkman 1984). Volgens deze theorie beoordelen individuen een potentieel stressvolle situatie in twee fases. In de eerste fase beoordelen individuen of de situatie wel of geen actie vereist om een goede uitkomst te faciliteren. Als de situatie geen actie vereist, beoordelen individuen deze als goedaardig. In dit geval veroorzaakt de situatie geen bezorgdheid. Als de situatie wel actie vereist, beoordelen individuen deze situatie als stressvol. De mate van bezorgdheid wordt vervolgens bepaald in de tweede fase. In deze fase beoordelen individuen een situatie als bedreigend of uitdagend, afhankelijk van hun persoonlijke capaciteiten. Als zij de capaciteiten hebben om de situatie tot een goede uitkomst te brengen, beoordelen ze de situatie als uitdagend en ervaren ze weinig bezorgdheid. Als hun persoonlijke capaciteiten ontoereikend zijn om de situatie tot een goede uitkomst te brengen, beoordelen individuen een situatie als bedreigend en ervaren ze een hoge mate van bezorgdheid.

In de transactionele theorie van stress worden veroorzakers van stress stressoren genoemd (Berger et al. 2016). In dit artikel conceptualiseren we digitalisering als potentiële stressor. Digitalisering verandert de rol en het bijbehorende persoonlijke competentieprofiel van controllers (Appelbaum et al. 2017; Oesterreich et al. 2019; Stransky et al. 2019). Digitalisering zorgt er dus voor dat controllers actie moeten ondernemen en zich moeten aanpassen aan een nieuw verwachtingspatroon. Wanneer zij het gevoel hebben dat het hen niet lukt om aan deze verwachtingen te voldoen, kan digitalisering bezorgdheid veroorzaken.

In deze studie zijn we geïnteresseerd in de vraag of een DTS van belang kan zijn voor de wijze waarop controllers digitalisering ervaren. De transactionele theorie van stress stelt namelijk dat organisatorische mechanismes, zoals de mate waarin organisaties hun medewerkers trainingen aanbieden en laten participeren in veranderingsprocessen, de negatieve gevolgen van stressoren kunnen versterken of afremmen (Ragu-Nathan et al. 2008; Berger et al. 2016). Een DTS kan mogelijkerwijs als een dergelijk mechanisme werken en de negatieve gevolgen van stressoren afremmen. Een DTS is een strategisch plan waarin een organisatie de doelen van de digitale transformatie formuleert en beschrijft hoe ze deze verwacht te bereiken (Hess et al. 2016). Daarmee beschrijft een DTS de manier waarop de organisatie verwacht te zullen veranderen als gevolg van de implementatie en het gebruik van digitale technologieën. Zoals aangegeven door Becker and Schmid (2020) kan een duidelijke digitale strategische oriëntatie helpen bij het inzetten van digitale technologie, zodat het volledige waardetoevoegende potentieel van deze technologie kan worden gerealiseerd. Een digitaletransformatiestrategie kan bijdragen aan een effectieve inzet van digitale technologie. Dat geldt naar verwachting ook voor de inzet binnen de finance & controlfunctie in bedrijven.

Op basis van een onderzoek naar DTS geven Westerman et al. (2014) aan dat als organisaties problemen ondervinden met digitalisering dit het gevolg kan zijn van een ontbrekende DTS en, daaraan gerelateerd, het gemis van leiderschap dat digitale technologie omarmt. Ook Correani et al. (2020) wijten het feit dat ongeveer 70% van de digitaliseringsinitiatieven mislukt (McKinsey and Company 2018) in grote mate aan het ontbreken van een DTS. Door het zowel expliciet als impliciet aanmoedigen van medewerkers om digitale tools te gebruiken, bijvoorbeeld door rolmodellen en trainings- en beloningsprogramma’s, bouwen ze positieve ervaring op met digitale technologieën. Dit zal helpen om deze technologie op een goede manier in te zetten en ook om de inzet op een positieve manier te ervaren.

Frankiewicz and Chamorro-Premuzic (2020) benadrukken dat digitale transformatie het best mogelijk wordt gemaakt door te focussen op de mensen die in een organisatie werkzaam zijn. Zij veronderstellen dat het niveau van digitalisering in een organisatie een sterke samenhang heeft met het perspectief van de medewerkers die in een organisatie met de technologie zullen werken. Deze auteurs geven aan dat aansturing vanuit het topmanagement de sleutel is tot het vormen van dit perspectief en het faciliteren van digitale transformatie. Het artikel laat zien dat wanneer leiderschap de digitale transformatie aanstuurt, dit een positief effect heeft op het perspectief van de individuele medewerkers. Een DTS kan hier naar verwachting ook een steentje aan bijdragen. Om weerstand tegen organisatorische veranderingen onder werknemers weg te nemen, kunnen organisaties bijvoorbeeld een positieve visie van de organisatie in het digitale tijdperk formuleren en beschrijven hoe de rollen van de huidige medewerkers er dan uit zullen zien (Peng et al. 2021; Weber et al. 2022).

Daarnaast kunnen organisaties interne of externe trainingen en workshops verzorgen om medewerkers om te scholen, waarmee organisaties niet alleen bijdragen aan het ontwikkelen van de nieuwe vaardigheden die de digitalisering vereist, maar ook aangeven dat ze zich aan hun werknemers committeren en erop vertrouwen dat hun werknemers de digitalisering volledig kunnen meemaken (Berger et al. 2016).

Correani et al. (2020) beschrijven hoe een DTS in de praktijk vorm kreeg bij een digitaal initiatief van Vodafone. Het doel van dit digitale initiatief was vooraf vastgelegd in een DTS, namelijk het automatiseren en verbeteren van de klantenservice via meerdere kanalen (bijvoorbeeld via de app, website, telefoon en sociale netwerken) door middel van AI. De DTS beschreef daarnaast hoe bestaande processen moesten veranderen en hoe medewerkers hun rollen moesten aanpassen om dit doel te bereiken. De rol van callcentermedewerkers veranderde bijvoorbeeld van het te woord staan van klanten tot het trainen van chatbots. Digitalisering confronteerde deze medewerkers dus met ingrijpende veranderingen. Daarom hielp Vodafone hen om deze verandering te volbrengen door vooraf duidelijk te maken in de DTS wat er van deze medewerkers werd verwacht en hoe hun rol er na het digitale initiatief zou uitzien. Zo maakte Vodafone duidelijk dat deze medewerkers een nieuwe, waardevolle en vaste rol binnen de organisatie zouden krijgen.

In het vervolg van dit artikel presenteren we de resultaten van een exploratief vragenonderzoek naar de stand van de digitalisering, de gevolgen van digitalisering voor controllers, en de manieren waarop bedrijven zich voorbereiden op de digitale transformatie.

Dit onderzoek richt zich op de digitalisering van het werk van controllers en de aanwezigheid van een DTS in de organisaties waarvoor ze actief zijn. Om deze ontwikkelingen in beeld te brengen hebben we een enquête uitgezet onder controllers die actief zijn voor Nederlandse organisaties. De enquête is verspreid via Qualtrics met behulp van studenten aan de Rijksuniversiteit Groningen. In totaal hebben 105 deelnemers de enquête ingevuld in de periode maart 2020 t/m maart 2021.

De enquête bestaat uit een combinatie van stellingen en vragen. Deelnemers konden op een schaal van een tot zeven aangeven in welke mate ze het eens of oneens waren met de stelling of vraag. Aangezien de enquête gebruikmaakt van zelfrapportage hebben we de kwaliteit van de data getoetst om ‘satisficing’, waarbij deelnemers aan een vragenonderzoek accepTablee in plaats van optimale antwoorden geven om cognitieve middelen te besparen (Krosnick 1991), tegen te gaan. Allereerst hebben we 7 observaties uit de analyse weggelaten, waarbij meer dan 10% van de vragen was leeggelaten. Daarnaast hebben we in navolging van andere studies die gebruikmaken van zelfrapportage (bijvoorbeeld De Jong et al. 2020) de aanwezigheid van zogenaamde ‘straightliners’ in de data onderzocht (Zhang et al. 2014). Hiervoor hebben we een van de twee door Kim et al. (2018) aanbevolen methodes gebruikt, namelijk de scale point variation (SPV) methode. We hebben nog eens 5 observaties met een SPV onder 0.2 uit de analyse weggelaten. Uiteindelijk bleven dus 93 observaties over voor de analyse.

Om te onderzoeken of onze data beïnvloed zijn door non-response bias hebben we vroege en late respondenten aan ons onderzoek vergeleken op basis van de aanname dat late respondenten vergelijkbaar zijn met non-respondenten (Oppenheim 1992). Onze vergelijkingen van leeftijd, geslacht, werkervaring en huidig gebruik van digitale technologieën van vroege en late respondenten lieten geen statistisch significante verschillen zien.

We hebben de deelnemers gevraagd enkele persoonlijke gegevens in te vullen, zoals geslacht, leeftijd en opleidingsniveau. Tabel 1 vat deze gegevens samen.

De voortgang van de digitalisering verschilt sterk per technologie (zie Figuur 1). Cloudtechnologieën en datavisualisatiestechnieken spelen nu al een sterke rol in de dagelijkse werkzaamheden van meer dan de helft van de controllers. De meer geavanceerde en innovatieve technologieën, zoals automatisering, predictive analytics en AI, spelen daarentegen een minder belangrijke rol in de werkzaamheden van controllers. Dit beeld komt overeen met de bevindingen van de Nederlandse Innovatie Monitor (NIM) 2020 dat de mate van adoptie aanzienlijk verschilt per technologie. Terwijl een meerderheid van de bedrijven aangaf in 2020 al actief gebruik te maken van cloud computing, gold dat slechts 20% van de bedrijven gebruikmaakte van AI (De Jong et al. 2020).

Figuur 1.

Het gebruik van digitale technologieën (nu, verwacht over 5 jaar, en het verschil daartussen). Noot: N = 93; pp = procentpunt; de Tabel vergelijkt het percentage controllers dat aangeeft nu gebruik te maken van digitale technologieën met het percentage controllers dat verwacht over 5 jaar hiervan gebruik te maken. Het verschil tussen het huidige gebruik en het verwachte gebruik over 5 jaar is statistisch significant voor elke digitale technologie op 1%-niveau.

De deelnemers aan ons onderzoek verwachten dat alle digitale technologieën in de komende vijf jaar een sterkere rol zullen spelen binnen hun werkzaamheden. Controllers lijken in het bijzonder te verwachten dat ze vaker gebruik zullen maken van AI, predictive analytics en automatisering. Deze ontwikkeling zou grote gevolgen hebben voor de samenstelling van het takenpakket van controllers en daarmee ook voor de rol van controllers in de organisatie.

Om het volledige waardetoevoegende potentieel van digitale technologieën te realiseren, is het van belang dat werknemers en ook controllers in voldoende mate ondersteund worden. Organisaties kunnen een DTS formuleren om controllers te begeleiden tijdens de digitale transformatie van finance & control.

Een meerderheid van de deelnemers aan ons onderzoek geeft aan dat er op bedrijfsniveau een DTS is geformuleerd (60% van de controllers) of dat er een visie is opgesteld voor de rol van finance & control na de digitale transformatie (55% van de controllers) (zie Figuur 2). In iets mindere mate is daadwerkelijk overgegaan tot het formuleren van een concrete DTS voor finance & control (41% van de controllers). Ten slotte geeft 39% van de controllers in ons onderzoek aan dat hun management een grotere nadruk legt op het waardetoevoegende potentieel dan op het kostenbesparende potentieel van digitale technologieën.

Figuur 2.

DTS. Noot: N = 93.

Al met al laten onze data dus zien dat de organisaties waarvoor de controllers werken een DTS hebben geformuleerd en hun controllers in meerderheid voorzien van een visie voor hun toekomstige rol in het digitale tijdperk, maar dat organisaties minder vaak overgaan tot het formuleren van een DTS specifiek voor finance & control en vooral het kostenbesparende potentieel van digitale technologieën benadrukken.

Blijkens onze data maken controllers zich enigszins zorgen over de gevolgen van digitalisering (zie Figuur 3). Zij maken zich vooral zorgen over het veranderende competentieprofiel waarmee digitalisering hen confronteert. Zo geeft 19% van de controllers aan bezorgd te zijn over een mogelijk gebrek aan competenties door toedoen van digitale technologieën. Bovendien geeft 14% van de controllers aan bezorgd te zijn dat digitale technologieën hun huidige competenties minder relevant zullen maken. De deelnemers aan ons onderzoek maken zich echter in mindere mate zorgen over de gevolgen van digitale technologieën voor de relevantie van hun rol als controllers, aangezien slechts 9% van de controllers aangeeft hierover bezorgd te zijn. Ten slotte geeft 11% van de controllers aan bezorgd te zijn over het gebruik van digitale technologieën.

Figuur 3.

Digitale bezorgdheid. Noot: N = 93.

Wanneer we kijken naar al deze vormen van digitale bezorgdheid, dan zien we dat met 28% van de deelnemers aan ons onderzoek een substantieel deel van de controllers ten minste enige digitale bezorgdheid ervaart.

Om een beter beeld te krijgen van de mate waarin en de wijze waarop verschillende digitale technologieën controllers bezorgd maken, hebben we het verband tussen digitale technologieën en digitale bezorgdheid onderzocht. De resultaten hiervan zijn weergegeven in Tabel 3.

Op basis van de Tabel kunnen we twee conclusies trekken. Ten eerste houdt digitale bezorgdheid sterker verband met het verwachte gebruik dan het huidige gebruik van digitale technologieën. Ten tweede maken controllers zich vooral zorgen over het gebruik van automatisering, predictive analytics en AI. Deze technologieën hebben met elkaar gemeen dat ze op dit moment nog niet op grote schaal worden toegepast in de dagelijkse werkzaamheden van controllers, maar wel de verwachting met zich meebrengen dat ze deze werkzaamheden in de toekomst ingrijpend zullen beïnvloeden. Deze combinatie van dreiging en onzekerheid maakt dat deze digitale technologieën kunnen functioneren als stressoren die digitale bezorgdheid veroorzaken onder controllers.

Om te meten in hoeverre een DTS de digitale bezorgdheid onder controllers kan wegnemen, hebben we gekeken naar het verschil in de mate van digitale bezorgdheid onder controllers die actief zijn voor een organisatie zonder en met een DTS. Daaruit blijkt dat de aanwezigheid van een DTS duidelijk verband houdt met een lagere digitale bezorgdheid onder de controllers (zie Figuur 4). Zo ervaart 41% van de controllers in een organisatie zonder DTS ten minste enige digitale bezorgdheid, terwijl 20% van de controllers in een organisatie met een DTS ten minste enige digitale bezorgdheid ervaart. Het verschil van 21 procentpunt is bovendien statistisch significant (p = 0.014).

Figuur 4.

Digitaletransformatiestrategie en digitale bezorgdheid (in %). Noot: N = 105.

Onze resultaten laten daarnaast zien dat de nadruk van het management van belang is. Controllers ervaren meer digitale bezorgdheid in organisaties die het kostenbesparende potentieel van digitale technologieën benadrukken dan in organisaties die het waardetoevoegende potentieel van digitale technologieën benadrukken. Dit verschil van 14 procentpunt is marginaal statistisch significant (p = 0.0746).

Verder hebben we onderzocht in welke mate het opstellen van een DTS en visie specifiek voor finance & control kan helpen om digitale bezorgdheid onder controllers weg te nemen. Alhoewel controllers in een organisatie met visie of DTS specifiek voor finance & control aangeven minder digitale bezorgdheid te ervaren, is dit verschil niet statistisch significant.

Tot slot toetsen we de verbanden tussen enerzijds digitale bezorgdheid en het (huidige dan wel verwachte) gebruik van digitale technologieën en een DTS anderzijds aan de hand van een correlatieanalyse. Tabel 4 presenteert de uitkomsten van deze analyse. Van de digitale technologieën houden vooral het verwachte gebruik van automatisering en AI verband met de digitale bezorgdheid van controllers. Het implementeren van een DTS is effectiever op het niveau van de organisatie dan op functioneel niveau. Daarmee komen de correlatiestatistieken overeen met de bevindingen in Tabel 3 en Figuur 4.