De kern van (en controversieel in) de stakeholdertheorie is de visie dat bedrijven zich moeten richten op een hoger niveau van waardecreatie voor hun stakeholders (zoals werknemers en klanten) dan het niveau dat nodig is om de bijdrage van die stakeholders aan het functioneren van het bedrijf te waarborgen (Harrison and Freeman 1999). Zulk gedrag kan leiden tot een concurrentievoordeel, omdat het innovatie ondersteunt en mogelijkheden schept om waarde te creëren die zonder intensieve samenwerking niet was ontstaan. Sommige bedrijven alloceren middelen en beslissingsbevoegdheden in zeer ruime mate aan hun netwerk van stakeholders (Sisodia et al. 2007). Bestuurders van zulke bedrijven zijn gericht op het doorgronden van de nutsfuncties van de verschillende stakeholders en op de wijze waarop zij kunnen bijdragen aan de maximalisatie van het nut van die stakeholders. Samenwerking en wederkerigheid in de relaties tussen de stakeholders in het netwerk is cruciaal: stakeholders werken alleen dán volop samen, indien de waarde die zij aan de samenwerking ontlenen in overeenstemming is met de bijdrage die zij binnen het netwerk leveren.

Uiteindelijk staat ook in de stakeholdertheorie de maximalisatie van aandeelhouderswaarde centraal. De stakeholdertheorie is een visie op de strategie van een bedrijf die is gebaseerd op het idee dat vergaande samenwerking en behartiging van diverse perspectieven op waardecreatie een positief effect heeft op de aandeelhouderswaarde (op de lange termijn) van een bedrijf. De stakeholdertheorie impliceert dus ook een hiërarchie tussen de verschillende perspectieven op waardecreatie: het creëren van waarde bezien van het perspectief van de andere stakeholders is bedoeld om (op lange termijn en duurzaam) aandeelhouderswaarde voor de organisatie te creëren. In deze zienswijze staat aandeelhouderswaarde centraal en daar zijn de andere stakeholderperspectieven ondergeschikt aan.

Er zijn echter ook omstandigheden waarin aandeelhouderswaarde een lagere prioriteit kan krijgen, ook bij private organisaties. Zo zijn er culturele verschillen tussen landen in de prioriteit die wordt toegekend aan aandeelhouderswaarde. Kenmerkend voor Angelsaksische culturen (zoals de VS, het VK en Australië) is dat er een hoge prioriteit aan aandeelhouderswaarde wordt toegekend. In Rijnlandse culturen (zoals Duitsland, Nederland en de Scandinavische landen) is de nadruk op aandeelhouderswaarde minder sterk en is er meer sprake van een ‘balans’ tussen verschillende perspectieven op waardecreatie. Dat komt onder andere tot uiting in (wettelijk verankerde) werknemersinspraak in de besluitvorming, bijvoorbeeld in de vorm van ondernemingsraden. Ook (geïnstitutionaliseerde) samenwerkingsvormen tussen werkgevers, werknemers en de overheid zijn typerend voor Rijnlandse samenlevingen (Boselie et al. 2001; Looise and Paauwe 2001). Concrete voorbeelden daarvan zijn het bestaan van tripartite overleg- en adviesorganen als de SER, het fenomeen van de collectieve arbeidsovereenkomsten of CAO’s (waarin werkgevers en werknemers doorgaans door de overheid bindend verklaarde afspraken maken) en het recent afgesloten pensioenakkoord.

De afgelopen jaren is de belangstelling voor ‘corporate social responsibility’ (CSR) sterk toegenomen (Arjaliès and Mundy 2013; Dutta et al. 2016; Laguir et al. 2019). Er zijn uiteenlopende definities van CSR. De ‘rode draad’ in die definities is dat er sprake is van een impliciet ‘sociaal contract’ tussen een bedrijf en de maatschappij, waarbij dat contract is gebaseerd op de verwachtingen van een aantal groepen in de maatschappij (Laguir et al. 2019). CSR kan de legitimiteit van een bedrijf bij verschillende stakeholders ondersteunen en er is steeds meer erkenning voor de stelling dat CSR kan bijdragen aan de ontwikkeling van concurrentievoordelen (Porter and Kramer 2006, 2011).

De stakeholdertheorie is ontwikkeld voor for-profitorganisaties. Bij not-for-profitorganisaties, die (per definitie) geen winst uitkeren, is er geen sprake van aandeelhouderswaarde. Indicatoren van het financiële presteren van de organisatie (op korte en lange termijn) zijn de meest gangbare operationalisering van aandeelhouderswaarde. In not-for-profitorganisaties zijn financiële indicatoren weliswaar belangrijk om inzicht te geven in de continuïteit van de organisatie, maar is de prikkel om dergelijke prestaties te realiseren minder sterk ontwikkeld. In overheidsorganisaties, die bestuurd worden door via het democratisch proces aangewezen politici, kan ‘politieke waardecreatie’ zich ontwikkelen tot het doel van het stakeholdermanagement van die politici. Waardecreatie voor verschillende stakeholders (zoals burgers, klanten, patiënten en de maatschappij) moet in die opvatting worden beschouwd als een manier om politieke waarde te creëren en zo de herbenoeming van deze bestuurders via verkiezingen veilig te stellen (Jansen 2009).

De ontwikkeling van CSR en de opkomst van Integrated Reporting heeft zowel in de for-profit- als de not-for-profitsector onmiskenbaar plaatsgevonden. Zo verantwoorden bedrijven en overheidsorganisaties zich steeds uitvoeriger over energieverbruik en de effecten van hun werk op het milieu en het welzijn van hun werknemers. Het belang om aandeelhouderswaarde te creëren blijft echter een cruciaal onderscheid tussen for-profit- en not-for-profitorganisaties. Private organisaties die hun bestaansrecht te danken hebben aan de uitoefening van een publieke taak vormen een bijzondere categorie voor de realisatie van financiële prestaties en voor de creatie van aandeelhouderswaarde. Hier doet zich de vraag voor welk perspectief op waardecreatie cruciaal is voor de continuïteit van de organisatie (het publieke perspectief of het aandeelhoudersperspectief) en op welk perspectief de bestuurders uiteindelijk de nadruk zullen leggen. Bij private organisaties met een publieke taak kan zich ook de (normatieve) vraag aandienen óf en in hoeverre de prioriteit kan worden beïnvloed die bestuurders en managers geven aan de verschillende stakeholderperspectieven op waardecreatie. Met name voor wet- en regelgevers die deze private organisaties het mandaat geven om een publieke taak uit te voeren (en om daarmee tevens aandeelhouderswaarde te creëren) is dit een relevante vraag.

Er zijn verschillende manieren om eigendom van private organisaties met publieke taken vorm te geven. Sommige organisaties zijn stichtingen zonder winstoogmerk, zoals veel Nederlandse ziekenhuizen. Andere organisaties, bijvoorbeeld gerechtsdeurwaardersorganisaties en veel accountantskantoren, zijn maatschappen met een directe relatie tussen het bedrijfseconomisch rendement van de organisatie en het inkomen van de leden van de maatschap. Hetzelfde geldt voor maatschappen van medisch specialisten. De vraag wordt dan relevant of de prioriteit ligt bij de gezondheid van de patiënten of bij het inkomen van de leden van de maatschap. In dit artikel wordt verkend of (en hoe) de eigendom samenhangt met de wijze waarop die organisaties worden aangestuurd en op het effect daarvan op de waardecreatie door die organisaties.

Arjaliès and Mundy (2013) en Laguir et al. (2019) gaven in hun onderzoek inzicht in de toepassing van managementcontrolsystemen in de implementatie van aan CSR verbonden doelstellingen. Dit onderzoek is verricht bij for-profitorganisaties, ten dele bedrijven met een beursnotering, waarbij de creatie van aandeelhouderswaarde de belangrijkste doelstelling van de organisatie blijft. Bij private organisaties met publieke doelstellingen, die in dit artikel worden geanalyseerd, zijn niet-financiële doelstellingen nog belangrijker dan bij de onderzochte organisaties: niet-financiële doelstellingen vormen immers het bestaansrecht van de organisatie. In dit artikel wordt voortgebouwd op de bevindingen van ­­Arjaliès and Mundy (2013) en Laguir et al. (2019): de definities van managementcontrolsystemen en hun bevindingen over het gebruik daarvan zijn het vertrekpunt.

Arjaliès and Mundi (2013) hebben in hun onderzoek gebruik gemaakt van het ‘levers of control framework’ van Simons (1995a, 1995b). Simons (1995a, 1995b) heeft vier ‘levers of control’ gedefinieerd: belief systems, boundary systems, diagnostic control systems en interactive systems:

• Belief systems zijn bedoeld om de waarden en de strategische doelstellingen van de organisatie over te dragen, daarvoor steun te verwerven en om medewerkers te inspireren om daaraan naar eigen inzicht bij te dragen. Documenten zoals gedragscodes en ‘mission statements’ alsmede de communicatie daarover zijn voorbeelden van de toepassing van belief systems.
• Boundary systems bestaan uit richtlijnen en regels die beperkingen opleggen aan medewerkers. Handelingen die schade toebrengen aan het milieu, aan medewerkers of aan klanten worden daarbij expliciet verboden. Dat kan ook doordat de organisatie zich expliciet conformeert aan externe richtlijnen, zoals de gedragscode van een beroepsvereniging, een brancheorganisatie of een keurmerk.
• Diagnostic control systems zijn gebaseerd op een vergelijking van (kwantitatieve, korte- en langetermijn) doelstellingen en gemeten prestaties. Die vergelijking is vervolgens de basis voor bijsturing van de organisatie ter verwezenlijking van de geformuleerde doelstellingen.
• Interactive controls worden door senior-managers toegepast om het debat met lagere managers te organiseren over de verwezenlijking van strategische doelstellingen. Om de implementatie van CSR te ondersteunen kan ‘interactive control’ de vorm krijgen van een dialoog met externe stakeholders (zoals NGO’s, overheden en investeerders). In hun (exploratieve) onderzoek treffen Arjaliès andMundi (2013) alle vier de levers of control van Simons (1995a, 1995b) aan in de implementatie van CSR.

Ook Laguir et al. (2019) onderzochten de manier waarop managementcontrolsystemen worden ingezet in de verwezenlijking van CSR, maar daarbij leggen zij de nadruk op een tweedeling tussen ‘formal controls’ en ‘informal controls’. Formal controls zijn ‘gereguleerde benaderingen’ om ervoor te zorgen dat individuen binnen de organisatie bijdragen aan de implementatie van de strategie. Voorbeelden van zulke formal controls zijn regels, prestatie-evaluatie, beloningscriteria en budgetteringssystemen die doorgaans zijn ingebed in ‘feedback’ en ‘feed forward loops’. Dit zijn de expliciete controls in een organisatie: ze zijn ingebed in een gestructureerde controlcyclus en gebaseerd op meetbare normen en prestatie-indicatoren.

Informal controls zijn systemen die invloed hebben op de organisatiecultuur (‘organizational climate’) in de vorm van waarden, normen en tradities. Informal controls zijn lastiger waar te nemen dan formal controls: kenmerkend voor informal controls is de vrije uitwisseling van informatie, veelvuldige interactie tussen medewerkers en gezamenlijke besluitvorming (Laguir et al. 2019, p. 535). Dit zijn de impliciete controls in een organisatie. Impliciete controls zijn gebaseerd op de ongestructureerde uitwisseling van ‘tacit information’. Tacit information omvat de (vaak ongeschreven) normen en waarden van een organisatie die in de (informele) interactie binnen de organisatie inhoud krijgt en die invloed heeft op de wijze waarop professionals hun werk uitvoeren (Uzzi 1997).

De eerste deelvraag van dit artikel is dan ook als volgt:

Op welke wijze hangen de eigendomsverhoudingen in private organisaties met een publieke taak samen met de management controls in die organisaties?

In dit artikel is het onderscheid tussen twee perspectieven op waardecreatie in private organisaties met een publieke taak van belang: het aandeelhoudersperspectief en het maatschappelijke perspectief. Om die perspectieven op waardecreatie te concretiseren, is gebruik gemaakt van drie concepten: (1) waarde, (2) prestatiemeting en (3) samenhang tussen de vormen van waarde.

Het eerste concept is dus waarde. Elk bedrijf en elke organisatie creëert waarde, waarbij er onderscheid te maken is tussen: (1) aandeelhouderswaarde; (2) klantwaarde; (3) maatschappelijke waarde en (4) werknemerswaarde.

Het tweede concept is prestatiemeting. Om ‘waarde’ te meten, wordt waarde doorgaans geconcretiseerd in indicatoren. Maatschappelijke waarde van private organisaties met een publieke taak kan op verschillende manieren worden gemeten. Indicatoren die betrekking hebben op de effecten van het werk van de organisatie zijn ook een manier om maatschappelijke waarde te meten. Voorbeelden zijn het aantal succesvolle invorderingen en het aantal doorverwijzingen naar schuldhulpverlening door gerechtsdeurwaarders. Zo kan de daling van het percentage patiënten met een bepaalde aandoening een manier zijn om het effect te meten van een voorlichtingscampagne door een organisatie in de gezondheidszorg. Bij accountantskantoren worden de resultaten van een vaktechnische analyse van uitgevoerde werkzaamheden wel gezien als benadering om te meten of de organisatie voldoet aan haar maatschappelijke opdracht.

Het derde concept is de wijze waarop in de strategische visie van het bestuur en het topmanagement de betreffende vormen van waarde met elkaar (zouden moeten) samenhangen. De vier vormen van waarde hangen met elkaar samen: een hoge klantwaarde (bijvoorbeeld gemeten in klanttevredenheidsindicatoren) kan leiden tot trouwe klanten en daardoor tot een hoge aandeelhouderswaarde. Bestuurders van private organisaties met een publieke taak kunnen de realisatie van maatschappelijke waarde beschouwen als een ‘licence to operate’; een mandaat om een wettelijk beschermde taak uit te oefenen om op die basis (zo veel mogelijk) aandeelhouderswaarde in de vorm van bedrijfseconomisch rendement te realiseren. Het omgekeerde komt ook voor: private organisaties waarbij er op generlei wijze winstuitkeringen aan aandeelhouders worden gedaan, kunnen bedrijfseconomisch rendement ook beschouwen als randvoorwaarde voor de continuïteit van de uitoefening van hun maatschappelijke taak. In de strategische visie van bestuurders en topmanagers bestaat impliciet of expliciet dus een ordening (of een hiërarchie) tussen de vier vormen van waarde en er zijn verschillen in visie over de wijze waarop die perspectieven met elkaar dienen samen te hangen.

In dit artikel komen twee modellen van waardecreatie aan de orde. Het uitgangspunt voor allebei de modellen is dat iedere organisatie (profit of not-for-profit) verschillende vormen van waarde creëert. Een organisatie die geen waarde creëert voor werknemers, zal er niet in slagen om werknemers aan zich te binden en daardoor geen andere vormen van waarde kunnen creëren. Die werknemerswaarde kan allerlei vormen hebben, zoals een stabiel inkomen, zelfontplooiing of arbeidssatisfactie.

Organisaties verschillen in de prioriteit die het management en medewerkers geven aan de verschillende vormen van waarde. Als zij het aandeelhouderspectief op waardecreatie vooropstellen (zie Model 1), dan zijn werknemerswaarde, maatschappelijke waarde en klantwaarde conditioneel om aandeelhouderswaarde te creëren. In Model 1 is de aansturing van de organisatie erop gericht om aandeelhouderswaarde te optimaliseren en de drie andere vormen van waardecreatie worden bestuurd op een wijze die gericht is op de creatie van aandeelhouderswaarde. In dit model leiden de inspanningen van de werknemers ertoe dat de organisatie haar legitimiteit voor de behartiging van de publieke taak behoudt en dat klanten tevreden zijn. Daarmee is de basis gelegd voor waardecreatie voor de aandeelhouders; het hoofddoel in dit model.

Als het maatschappelijke perspectief op waardecreatie vooropstaat (zie Model 2), dan is de verwezenlijking van de maatschappelijke waarde de belangrijkste bestuurlijke prioriteit. De creatie van de drie andere vormen van waarde maakt de realisatie van maatschappelijke waarde mogelijk. In Model 2 wordt de winst geherinvesteerd in de organisatie (in bijvoorbeeld de opleiding van personeel of in innovatie) of ingezet ter versterking van het eigen vermogen. Die investeringen en de versterking van het eigen vermogen zijn bedoeld om werknemers tevreden te houden, de kwaliteit te verhogen en zo de continuïteit van de organisatie te versterken.

Model 1.

Het aandeelhoudersperspectief.

Model 2.

Het maatschappelijke perspectief.

De twee modellen zijn bedoeld als conceptueel model; niet als onderzoeksresultaat of als normatief model. De case studies vormen een verkenning van de toepassing van de twee modellen. De tweede deelvraag van dit onderzoek is dan ook:

Wat zijn de indicaties over de toepassing van de twee gedefinieerde modellen van waardecreatie in de praktijk?

In alle drie de modellen heeft de creatie van maatschappelijke waarde een plek. In Model 2 is maatschappelijke waarde in het besturen van de organisatie het hoofddoel. In Model 1 is maatschappelijke waarde een voorwaarde voor de creatie van andere vormen van waardecreatie. Dat wil niet per se zeggen dat Model 1 ineffectief is in de creatie van maatschappelijke waarde. Het is niet uitgesloten dat er van de prikkel om aandeelhouderswaarde te creëren een zo stimulerende werking uitgaat om de ‘licence to operate’ veilig te stellen dat het met die maatschappelijke waarde ook wel goed komt. Na alle schandalen in de accountancy lijkt die zienswijze echter niet erg aannemelijk.

Als het gaat om maatschappelijke waarde, is de vraag relevant hoe die kan worden gewaarborgd. Dit artikel is een verkenning van de invloed van eigendomsverhoudingen en management control op de realisatie van maatschappelijke waarde. Daarom is de derde en laatste deelvraag van dit artikel als volgt:

Hoe kan middels de inrichting van eigendomsverhoudingen en de managementcontrolmechanismen de prioritering tussen de perspectieven op waardecreatie zó worden beïnvloed dat het publieke belang duurzaam wordt gediend?

De eerste deelvraag in dit artikel betreft de relatie tussen eigendomsverhoudingen in private organisaties met een publieke taak enerzijds en management control anderzijds.

Alle geïnterviewde bestuurders benutten zowel expliciete als impliciete controls in de aansturing van de organisatie. Voor het aansturen van de verwezenlijking van publieke taken blijken bestuurders voor een belangrijk deel aangewezen op impliciete controls en dat is vaak lastig om te implementeren. Alle geïnterviewde bestuurders werken namelijk voor organisaties waarin de primaire processen worden uitgevoerd door hoogopgeleide professionals. Kenmerkend voor die professionals is dat zij grotendeels op basis van hun eigen deskundigheid invulling geven aan de manier waarop zij hun werk uitvoeren. Het medisch handelen van zorgverleners, de gespreksvoering door gerechtsdeurwaarders en het samenstellen of controleren van een jaarrekening door accountants zijn allemaal processen die niet volledig kunnen worden gestandaardiseerd.

In alle organisaties zijn er kengetallen beschikbaar over het werk van die professionals, zoals aantallen tuchtzaken en productiviteitsratio’s. Met name in de gezondheidszorg zijn er veel data beschikbaar. Alle geïnterviewde bestuurders geven aan dat die kengetallen onvoldoende basis zijn om het functioneren van professionals te beoordelen en aan te sturen. In aanvulling daarop wordt er actief gebruik gemaakt van impliciete controls: er is een dialoog tussen professionals over de kwaliteit van de dienstverlening. Ziekenhuisbestuurders zijn doorgaans niet in staat om de kwaliteit van zorg door individuele hulpverleners aan individuele patiënten te beoordelen, maar voelen zich er wel verantwoordelijk voor om te waarborgen dat er een dialoog is tussen de professionals over de kwaliteit van de zorg. In deurwaardersorganisaties worden vergelijkbare, impliciete controls toegepast: het gesprek over kwalitatief goede gespreksvoering met schuldenaren wordt georganiseerd. Dat gesprek is een belangrijk element in het managementcontrolsysteem waarmee beoogd wordt de realisatie van de publieke taak van de deurwaarder te waarborgen. De geïnterviewde bestuurders van de accountantsorganisaties geven eveneens aan dat zij de dialoog onder professionals over de kwaliteit van de dienstverlening organiseren. Daarbij worden casussen, kengetallen en tuchtzaken als startpunt van de dialoog gebruikt. Bij de accountantsorganisatie met partnerstructuur is het maatschappelijke perspectief geconcretiseerd in de vorm van een ‘technical case’ op individueel niveau: het naleven van vaktechnische criteria wordt gezien als waarborg voor de behartiging van het publieke belang.

Voor alle cases zijn impliciete controls van belang om maatschappelijke waarde te creëren; dat is zo voor organisaties mét en zonder partnerstructuur. Het belang van bedrijfseconomische prestaties blijkt wel van invloed op waardecreatie. Bij deurwaardersorganisaties waarbij het bedrijfseconomische rendement onder druk staat, ligt in de managementcontrolsystemen minder nadruk op maatschappelijke waarde. De accountantsorganisatie zonder partnerstructuur kiest bij de invulling van haar maatschappelijke taak voor een debat met de stakeholders, terwijl de organisatie met partnerstructuur kiest voor een meer afgebakende vaktechnische benadering. Wat dat betekent voor waardecreatie is het onderwerp van paragraaf 4.3.

In de managementcontrolsystemen van alle onderzochte case-organisaties zijn duidelijk elementen te onderkennen van de verschillende perspectieven op waardecreatie, zoals gedefinieerd in paragraaf 2 van dit artikel. Daarbij is de meetbaarheid van een perspectief op waardecreatie bepalend voor de balans tussen expliciete en impliciete controls. De tweede deelvraag in dit artikel betreft (het effect van die controls op) de toepassing van de twee gedefinieerde perspectieven op waardecreatie in de praktijk van de organisaties waaraan de geïnterviewde bestuurders verbonden zijn. De meningen van de respondenten over de mogelijkheden en de wenselijkheid om bij private organisaties het maatschappelijke belang centraal te stellen, lopen sterk uiteen.

Tijdens de interviews met ziekenhuisbestuurders zijn er vragen gesteld over het verband tussen eigendomsverhoudingen in het ziekenhuis en de kwaliteit. De derde deelvraag in dit artikel betreft de manier waarop eigendomsverhoudingen en management control invloed hebben op waardecreatie. Hoewel geen van de geïnterviewde bestuurders zich liet verleiden tot een uitspraak over het effect van eigendom op de kwaliteit van het medisch handelen, geven zij wel alle drie aan dat eigendomsverhoudingen effect hebben op het functioneren van het ziekenhuis. Een van de geïnterviewde bestuurders:

“Ik zie gemiddeld geen kwaliteitsverschillen tussen artsen in loondienst en vrijgevestigde artsen.”

“De ‘vrijgevestigden’ vinden dat ze erg hard werken; ze genereren per persoon meer omzet dan de artsen in loondienst. De ‘loondienstverbanders’ vinden op hun beurt dat de vrijgevestigden te veel met geld bezig zijn (…). De uitdaging voor het bestuur (…) is om ervoor te zorgen dat de [voor het ziekenhuis] gewenste prikkels overeenkomen met het handelen van deze vrijgevestigden”. Deze bestuurder “(…) moet er niet aan denken dat de vrijgevestigden in loondienst komen: dan zakt de productie drie jaar lang in.”

“Vrijgevestigde artsen (…) willen vooral niet te veel artsen binnen het ziekenhuis, meer werk voor henzelf en daardoor meer inkomen.”

Bij de deurwaardersorganisaties en bij de accountants­organisatie met partnerstructuur zien partners zich als ondernemers en is de motivatie om bedrijfseconomisch rendement te realiseren duidelijk aanwezig. Volgens verschillende respondenten heeft dat belangrijke voordelen: er is een krachtige prikkel om efficiënt te werk te gaan.

Bij de ziekenhuizen zijn ook veel artsen in loondienst werkzaam. Die zijn, volgens de geïnterviewde bestuurders, te motiveren om zich in te spannen voor bedrijfseconomisch rendement. De continuïteit van het ziekenhuis en de financiële ruimte om te investeren in nieuwe technologie gaat hen aan het hart en door als bestuurder actief over het rendement van het ziekenhuis te communiceren, zijn ze daarvoor ook te motiveren.

Bij partnerorganisaties is de motivatie om zich in te spannen voor bedrijfseconomisch rendement als gevolg van financiële prikkels ‘vanzelf’ aanwezig. Bij de organisaties zonder partnerstructuur lijkt enige bestuurlijke inspanning nodig om de professionals daartoe te bewegen.

Alle geïnterviewde bestuurders werken actief aan de aansturing van de organisatie om hun publieke taak te verwezenlijken. Dat is echter in alle organisaties ook heel lastig. Zo is ‘publiek belang’ lang niet altijd eenduidig te definiëren en daardoor niet gemakkelijk meetbaar en ook niet gemakkelijk om aan te sturen.