Research Article |
Corresponding author: Jim Emanuels ( jim.emanuels@tacstone.nl ) Academic editor: Oscar van Leeuwen
© 2023 Jim Emanuels, Gerard Brockhoff.
This is an open access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution License (CC BY-NC-ND 4.0), which permits to copy and distribute the article for non-commercial purposes, provided that the article is not altered or modified and the original author and source are credited.
Citation:
Emanuels J, Brockhoff G (2023) Risicobeheersing bij strategievorming: een exploratief onderzoek. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 97(5/6): 171-173. https://doi.org/10.5117/mab.97.99396
|
Een onvoldoende rationeel strategisch besluitvormingsproces kan leiden tot onlogische strategische keuzes. Risicobeheersingskaders als het COSO-raamwerk geven geen expliciet inzicht in de risico’s bij strategievorming. Op basis van de literatuur werken wij 2 typen risico’s uit: (1) het gebruiken van beperkte of onjuiste informatie en (2) het onvoldoende zorgvuldig wegen van strategische opties. Deze risico’s valideren wij in een exploratief onderzoek onder bestuurders. Wij concluderen dat de door hen genoemde risico’s gedeeltelijk corresponderen met de risico’s uit de literatuur. De bestuurders zien echter ook risico’s die samenhangen met onvoldoende pragmatisme in strategievorming en signaleren niet expliciet de in de literatuur naar voren gebrachte risico’s van een suboptimale groepsdynamica en dominant strategisch discours.
Strategische besluitvorming, strategisch risicomanagement, strategievorming
Wanneer organisaties meer inzicht hebben in de risico’s bij strategievorming kunnen zij betere waarborgen inbouwen om de kwaliteit van het strategisch besluitvormingsproces te verbeteren. Daarmee verkleinen zij de kans op onlogische strategische beslissingen. Dit artikel biedt aanknopingspunten om bij strategische besluitvorming vanuit verschillende invalshoeken mogelijke risico’s beter te beheersen.
Een strategie kan worden gezien als het geheel van fundamentele keuzes over de scope van de activiteiten en de koers van een organisatie (
Het belang van het strategisch besluitvormingsproces blijkt uit verschillende strategische keuzes die organisaties in dezelfde markt maken, terwijl zij over dezelfde informatie kunnen beschikken. Een illustratie daarvan is de ondergang van Kodak; het bedrijf hield in de jaren ’80 vast aan de traditionele, winstgevende fotorollen voor camera’s, terwijl Fujifilm onder dezelfde marktomstandigheden juist besloot om digitale camera’s te ontwikkelen (
Het doel van ons onderzoek is om een beter beeld te krijgen van risico’s in het strategisch besluitvormingsproces. Aan de hand van de literatuur inventariseren wij eerst welke risico’s bij het maken van strategische keuzes door organisaties kunnen worden onderkend om de kwaliteit van de strategische besluitvorming te verbeteren.
Een strategie komt in grote lijnen tot stand door het doorlopen van het volgende proces (Brockhoff and Van Rijn 2006;
In dit strategieproces duiden wij de stappen 1 en 2 aan als de strategievormingsfase en de stappen 3 en 4 als de strategieplanningsfase (Figuur
In het COSO Enterprise Risk Management raamwerk (
Hoewel het COSO-raamwerk nadrukkelijk aandacht besteedt aan de strategievormingsfase, blijven de specifieke risico’s in de uitvoering van het strategievormingsproces onbenoemd. De ‘best practice’ wordt beschreven als een rationeel proces waarin strategische afwegingen worden gemaakt, zonder dat handvatten worden aangereikt om procesrisico’s te mitigeren en afwegingen zo goed mogelijk te kunnen maken. Dit is opvallend, omdat er, zoals wij in dit artikel zullen betogen, voldoende literatuur voorhanden is waaruit kan worden afgeleid dat het risico van niet volledig rationele besluitvorming bij strategievorming een reëel probleem is en kan leiden tot onlogische, inconsistente strategische besluiten.
Wij hebben op basis van relevante zoektermen
Het gebruik van beperkte of onjuiste informatie kan leiden tot een beperkt of vertekend beeld van de werkelijkheid. Met informatie bedoelen wij alle kennis die wordt toegevoegd door het verzamelen, ordenen en interpreteren van externe en interne gegevens.
Ook komt in de literatuur het risico naar voren van onbekende toekomstige disrupties, de zogenoemde ‘zwarte zwanen’ of ‘unknown unknowns’ (
In de literatuur worden, om de kwaliteit van de informatie te waarborgen, verschillende mitigerende maatregelen onderscheiden.
Het risico van een onvoldoende zorgvuldige afweging van strategische opties kan bij strategievorming zorgen voor een eenzijdige of gekleurde besluitvorming. In de literatuur wordt het risico genoemd dat de betrokkenen onvoldoende competenties (deskundigheid en vaardigheid) hebben om opties goed te kunnen overzien en wegen, waarbij gebrek aan persoonlijke ervaring met eerdere, vergelijkbare situaties en de mogelijkheid om daarvan te hebben geleerd een grote rol spelen (
Daarnaast komt het probleem van een onevenwichtig of verstoord groepsproces naar voren. Groepsdynamica (de interactie tussen personen binnen groepen) kan strategische keuzes beïnvloeden. Een voorbeeld van disfunctioneel groepsgedrag is wanneer groepsleden te veel vasthouden aan hun eigen, tegenstrijdige overtuigingen over opties, of juist wanneer gelegitimeerde en mogelijk tegenstrijdige persoonlijke overtuigingen ondergeschikt raken aan machtsverhoudingen en het streven naar conflictvermijding en consensus (Mint and Wayne 2016;
Ten slotte kunnen organisaties opties wegen vanuit verschillende strategische discoursen of perspectieven, die in het strategieproces elk een andere invalshoek benadrukken, zoals een analytische, een visionaire, een collectieve, een lerende of een politieke zienswijze op strategievorming (
Een organisatie kan het risico van het onvoldoende zorgvuldig wegen van opties verkleinen door het meer betrekken van mensen met relevante competenties en ervaring (
Ten slotte kan bij het wegen van opties het beter begrijpen en evenwichtig combineren van de verschillende strategische discoursen of perspectieven op strategievorming bijdragen aan een bredere en zorgvuldigere afweging van strategische keuzes, zeker wanneer de mate van onzekerheid groot is (
In Tabel
Type risico | Risico | Mitigerende maatregel |
---|---|---|
1. Beperkte of onjuiste informatie | Ruis in inschattingen | Oriënteren op externe ontwikkelingen |
De natuurlijke variatie in individuele expertmatige observaties die het beeld van de werkelijke situatie kan verstoren | Consulteren van stakeholders | |
Hanteren van standaard checklists | ||
Bias in informatie | Stimuleren van bewustzijn van ruis en bias | |
Terugkerende, structurele (denk)fouten in de analyse die tot beelden kunnen leiden die afwijken van de werkelijkheid | Evalueren van verschillen tussen inschattingen | |
Structureren van besluitvormingsproces | ||
Onbekendheden in toekomst | Richten op de impact van gebeurtenissen | |
Ontwikkelingen of gebeurtenissen die buiten het vizier van een organisatie vallen en waarmee geen rekening wordt gehouden | Betrekken van negatief advies of ‘worst case’-scenario’s | |
Leren van (gecontroleerde) risicovolle activiteiten | ||
2. Beperkt oordeelsver-mogen | Ontoereikende competenties | Vergroten van deskundigheid en vaardigheid |
Onvoldoende deskundigheid, vaardigheid en ervaring om strategische opties te overzien en te beoordelen | Delen van risico’s in de uitkomst | |
Voeren van open, kritische strategische dialoog | ||
Suboptimale groepsdynamica | Delen van informatie en kennis | |
Een verstoord groepsproces dat de effectiviteit van het besluitvormingsproces beïnvloedt | Nadenken over waarschijnlijkheid van redenaties | |
Werven van samenwerkende, apolitieke bestuurders | ||
Dominant strategisch discours | Houden van kleine ‘off-campus’ strategiesessies | |
Een eenzijdig intern perspectief op strategievorming, dat wordt gevolgd om voor een organisatie opties te wegen | Combineren van perspectieven op strategievorming |
De risico’s bij strategievorming die door ons zijn afgeleid uit de literatuur, hebben wij gevalideerd in een exploratief onderzoek. Dit onderzoek bestond uit semigestructureerde, een-op-een-interviews met ervaren bestuurders van verschillende private en semipublieke organisaties, waarbij elke geïnterviewde als bestuurder ervaring had met minimaal 3 strategietrajecten. Wij hebben 17 bestuurders benaderd, waarvan 13 van hen zijn geïnterviewd (5 door de ene auteur en 8 door de andere auteur). Een overzicht van de geïnterviewde bestuurders is weergegeven in Tabel
Bestuurder | Laatste strategietraject | Aantal uitspraken | % van totaal | ||
---|---|---|---|---|---|
Nr | Organisatie | # FTE’s (schatting) | |||
1 | Technische dienstverlening | 36 | 2022 | 10 | 7,9% |
2 | Logistieke dienstverlening | 35 | 2020 | 14 | 11,1% |
3 | Semipubliek onderzoek (zorg)* | - | 2021–2022 | 6 | 4,8% |
4 | Semipubliek productiebedrijf | 48 | 2021 | 10 | 7,9% |
5 | Semipubliek welzijn | 400 | 2021–2022 | 11 | 8,7% |
6 | Semipubliek dienstverlening | 700 | 2020 | 12 | 9,5% |
7 | Productiebedrijf | 225 | 2014 | 14 | 11,1% |
8 | Logistieke/zakelijke dienstverlening | 800 | 2022 | 6 | 4,8% |
9 | Semipubliek gehandicaptenzorg | 1.050 | 2020 | 10 | 7,9% |
10 | Zakelijke dienstverlening | 2.400 | 2020 | 9 | 7,1% |
11 | Zakelijke dienstverlening | 385 | 2022 | 8 | 6,3% |
12 | Semipubliek GGZ | 1.620 | 2019 | 9 | 7,1% |
13 | Semipubliek ouderenzorg | 2.000 | 2021 | 7 | 5,6% |
Totaal | 126 | 100,0% |
Wij hebben ons geconcentreerd op bestuurders, omdat zij eindverantwoordelijk zijn voor het strategieproces en het beheersen van de risico’s. De bestuurders zijn uit ons eigen netwerk geselecteerd. Deze selectiewijze waarborgt dat de geïnterviewden relevante ervaring hebben en dat is voor onze exploratieve doelstelling belangrijk. De interviews zijn deels online en deels ‘live’ afgenomen en duurden 30 tot 45 minuten. Wij hebben iedere bestuurder gevraagd om te reflecteren op het laatste (grotere) strategietraject waar hij/zij als bestuurder bij betrokken was. Dat kan vanuit de huidige of vorige werkomgeving zijn geweest.
In de interviews hebben wij eerst gevraagd naar de factoren in stap 1 (analyseren) en stap 2 (formuleren) van de strategievormingsfase, die in het beeld van de bestuurder bijdroegen aan het succes. Vervolgens hebben wij dezelfde vraag omgekeerd gesteld in termen van de verbeterpunten in het proces. Ten slotte hebben wij gevraagd of in het besluitvormingsproces nog specifieke maatregelen of acties zijn genomen. De antwoorden zijn in elk interview vastgelegd en direct na het gesprek uitgeschreven, om zo dicht mogelijk bij de letterlijke uitspraken van de bestuurder te blijven.
In totaal zijn uit de interviews 126 uitspraken genoteerd (Tabel
Bij de clustering hebben wij ervoor gekozen om een deel van de uitspraken buiten beschouwing te laten. Deze uitspraken hadden geen betrekking op de kwaliteit van de inhoudelijke strategische besluitvorming, maar meer op risico’s die te maken hadden met de acceptatie en communicatie van de uitkomsten en vooral met het creëren van draagvlak bij de uitwerking en uitvoering van de strategie in het proces na strategievorming. Dit is zeker niet onbelangrijk, maar was niet de focus van ons onderzoek.
Risico | Omschrijving | % | Literatuur | |
---|---|---|---|---|
1 | Robuustheid analyse niet afdoende | De analyse is inhoudelijk onvoldoende diepgaand, methodisch en onderbouwd met het risico dat de analyse ‘high-level’, eenzijdig en subjectief is | 30,7 | Ruis en/of bias |
2 | Expertise onvoldoende | In de analyse is te weinig externe en interne deskundigheid betrokken, met het risico dat de analyse onvoldoende (breed) is gevalideerd | 14,8 | Ruis, bias en/of competenties |
3 | Structuur van proces ontoereikend | De strategievorming is niet goed gestructureerd met het risico dat het proces ad-hoc is en er onduidelijkheid bestaat over rollen van de betrokkenen | 13,6 | Niet onderkend in literatuur |
4 | Focus in de analyse schiet tekort | De aanpak van de analyse heeft onvoldoende focus met het risico dat in de analyse geen hoofdlijn wordt gevolgd en betrokkenen zich in details verliezen | 9,1 | Niet onderkend in de literatuur |
5 | Reflectie in de analyse inadequaat | In de analyse is als dialoog niet afdoende stilgestaan bij de uitkomsten met het risico dat in het proces te weinig (kritisch) is doorgevraagd en geëvalueerd | 8,0 | Ruis en/of bias |
6 | Prioriteit in het proces te laag | Het proces heeft intern niet genoeg prioriteit of urgentie met het risico dat het proces te lang duurt en de formele besluit- en planvorming wordt vertraagd | 8,0 | Niet onderkend in de literatuur |
7 | Creativiteit ontbreekt | In het proces is de creativiteit ontoereikend, met het risico dat ‘oude’ denkpatronen niet worden doorbroken en inspiratie en een open blik ontbreken | 5,7 | Ruis, bias en/of onbekendheden |
8 | Interne context niet meegenomen | De analyse neemt de lopende ontwikkelingen binnen de organisatie te weinig mee, met het risico dat de strategie geen rekening houdt met de bestaande interne veranderingen | 4,5 | Niet onderkend in de literatuur |
9 | Pragmatiek in de analyse ontoereikend | In de analyse is te weinig pragmatiek of ‘gutfeeling’, met het risico dat de analyse te ingewikkeld of complex en onvoldoende praktisch is | 3,4 | Niet onderkend in de literatuur |
10 | Uitwerking onvoldoende concreet | De strategische keuzes zijn onvolledig concreet uitgewerkt, met het risico dat details niet goed zijn doordacht of er geen plan voor realisatie is | 2,3 | Niet onderkend in de literatuur |
Totaal | 100 |
Als grootste risico bij strategievorming zien de bestuurders het risico van een onvoldoende robuuste analyse, waar bijna 31% van de uitspraken betrekking op heeft. Hieronder vallen onvoldoende diepgang, systematiek en onderbouwing van de analyse, wat ervoor zorgt dat de strategische analyse te hoog over, te eenzijdig of te subjectief is. Met andere woorden: dit risico raakt de validiteit en betrouwbaarheid van de analyse. Met 14,8% volgt op ruime afstand onvoldoende betrokkenheid van externe en interne deskundigen, met het risico dat de analyse onvoldoende (breed) is gevalideerd. Ten slotte is 13,6% gerelateerd aan het risico dat het proces van strategievorming te weinig is gestructureerd, waaronder ook rolambiguïteit van de betrokkenen is begrepen (onduidelijkheid over wie vanuit welke rol waarvoor verantwoordelijk is). Samen komen de 3 voornaamste risico’s overeen met 59% van de uitspraken.
Wij hebben de risico’s die uit de interviews naar voren zijn gekomen, vergeleken met de risico’s die bleken uit de literatuurstudie. Onze interpretatie is dat 4 van de 10 door de geïnterviewden benoemde risico’s in meerdere of mindere mate samenvallen met de in de literatuur genoemde risico’s. Uit Tabel
Het is opvallend dat de bestuurders 6 risico’s signaleren die niet nadrukkelijk in de literatuur terugkomen. Dit betreft onvoldoende structuur in het proces, focus in de analyse, prioriteit voor de strategievorming, weging van de interne context, pragmatiek in de analyse en concreetheid van de uitwerking. Een mogelijke verklaring is dat deze risico’s alle minder de inhoudelijke kant van strategievorming benadrukken, maar vooral betrekking hebben op onvoldoende pragmatisme in de werkwijze in het proces van strategievorming. Een bestuurder is immers zowel verantwoordelijk voor een inhoudelijk zo rationeel mogelijke strategie als voor een uitvoerbaar proces, dat binnen een aanvaardbare tijd leidt tot een concreet resultaat.
Omgekeerd noemen de bestuurders geen risico’s die expliciet betrekking hebben op de risico’s van een suboptimale groepsdynamica en dominant strategisch discours. In de gesprekken vonden wij bij het herlezen van de interviews hiervoor wel aanknopingspunten in uitspraken als: “Iedereen bij elkaar houden”, “Alle input meenemen”, “Zonder deze stakeholders hadden we wellicht andere keuzes gemaakt” en “De toezichthouder (…) vindt gewoon dat wij iets moeten doen”. Niettemin bestaat de indruk dat deze uitspraken overwegend een meer pragmatische achtergrond hadden en niet zozeer voortkwamen uit het besef dat het verbeteren van het groepsproces en het combineren van strategische perspectieven op strategievorming daadwerkelijk kunnen leiden tot betere besluiten.
De resultaten geven aan dat de bestuurders in het strategisch besluitvormingsproces de risico’s signaleren die betrekking hebben op ruis in inschattingen en bias in informatie en ook (maar in mindere mate) de risico’s die betrekking hebben op toekomstige onbekendheden en ontoereikende competenties. Behalve ontoereikende competenties vallen deze risico’s onder het door ons onderkende overkoepelende risicotype van ‘beperkte of onjuiste informatie’. Een verklaring voor deze behoorlijke mate van congruentie kan zijn dat, zowel in het publieke debat als in de populaire wetenschappelijke literatuur (door vooral het werk en de Nobelprijs van Kahneman), de risico’s van ruis en vooral bias in besluitvorming vanaf het begin van deze eeuw veel aandacht hebben gekregen en dat ook in de strategische managementliteratuur traditioneel sterk de nadruk wordt gelegd op de kwaliteit van de externe en interne analyse. Het is dus aannemelijk dat de noodzaak om dit type risico’s te onderkennen ook de praktijk – en daarmee de bestuurders – heeft bereikt.
Daarnaast noemen de bestuurders risico’s die samenhangen met onvoldoende pragmatisme in het proces van strategievorming, die niet terugkomen in de literatuur. Het beheersen van deze risico’s komt veelal wel aan bod in de managementliteratuur (zie bijvoorbeeld
Suboptimale groepsdynamica en dominant strategisch discours worden niet als risico’s genoemd. Het valt niet uit te sluiten dat de bestuurders deze risico’s impliciet onderkennen of onvoldoende in beeld hebben. Daarbij kan meespelen dat deze risico’s weinig terugkomen in de populaire managementliteratuur over strategievorming. Mogelijk zien de bestuurders suboptimale groepsdynamica niet als een specifiek probleem voor strategievorming, omdat dit risico ook geldt binnen andere terreinen van besturing en besluitvorming en disfunctioneel groepsgedrag vooral is bestudeerd vanuit de sociologie en psychologie. Daarnaast is het door ons onderscheiden risico van een strategisch discours geïdentificeerd vanuit het bestuderen van verschillende theoretische stromingen binnen strategievorming, die in de literatuur nadien beperkt in samenhang zijn uitgewerkt en empirisch zijn getoetst.
De resultaten van ons onderzoek lijken een aanwijzing voor het belang van het in de praktijk zoeken en vinden van een balans tussen zorgvuldigheid en grondigheid enerzijds en pragmatisme en daadkracht anderzijds in het strategische besluitvormingsproces. Uiteraard is dit primair de taak van de bestuurders, maar ook toezichthouders en externe adviseurs kunnen een belangrijke rol spelen bij het ondersteunen en coachen van de bestuurders in het bewaren van dit evenwicht. Daarnaast kan het zinvol zijn om mogelijk disfunctionele macht en invloed van betrokkenen en overtuigingen over het gewenste strategische perspectief (discours) van de analyse vooraf te expliciteren en waar nodig te neutraliseren in het belang van een zo rationeel, reflectief mogelijk strategisch besluitvormingsproces.
Ons onderzoek kent beperkingen. In de eerste plaats hebben wij een beperkt aantal bestuurders geïnterviewd. Dit is passend voor de exploratieve doelstelling van het onderzoek, maar leidt logischerwijs tot niet-generaliseerbare conclusies. Een mogelijke bias in de selectie van de geïnterviewden valt niet uit te sluiten, omdat een deel van de bestuurders (5 van de 13) in een of meer strategietrajecten gebruik heeft gemaakt van de expertise van een van de auteurs en deze geïnterviewden wellicht zijn beïnvloed in hun risicoschattingen. Ten slotte merken wij op dat een zekere mate van subjectiviteit inherent is aan de door ons gevolgde methode bij de interpretatie van de uitspraken van de bestuurders, wat de conclusies over de mate waarin bestuurders risico’s wel of niet signaleren beïnvloed kan hebben. Door de werkwijze van het onafhankelijk rubriceren van de uitspraken en het vergelijken en bespreken van de verschillen hebben wij getracht deze bias zoveel mogelijk uit te sluiten.
Prof. dr. J.A. Emanuels – Jim is partner van Tacstone en hoogleraar bestuurlijke informatieverzorging aan de Rijksuniversiteit Groningen.
G.C. Brockhoff – Gérard is strategieadviseur en partner bij Adstrat en gastdocent bij Governance University.
In dit artikel concentreren wij ons op de risico’s die de doelstelling bedreigen van een rationeel of optimaal besluitvormingsproces, gericht op het maken van inhoudelijk logische strategische keuzes. Bij strategievorming kunnen ook andere doelstellingen een rol spelen, zoals de acceptatie van stakeholders en de praktische uitvoerbaarheid van strategische keuzes.
Ofschoon weergegeven als opeenvolgende stappen kan het strategieproces in plaats van lineair veeleer als iteratief worden gezien.
Deze definitie van het strategieproces gaat uit van het concept van ‘corporate strategy’ dat zich richt op de (overkoepelende) strategie op organisatie- of groepsniveau en verschilt van de benadering van een ‘business strategy’, die zich richt op een bedrijfsonderdeel, zoals een business unit of een entiteit binnen een concern.
Trefwoorden die wij in ons literatuuronderzoek hebben gehanteerd waren onder andere: bounded rationality, strategy formation, strategic planning- en decision-making (gespecificeerd in rational decision-making, strategic decision-making, risks decision-making, process decision-making, bias decision-making).
Het begrip ‘bounded rationality’ (
Organisaties kunnen bijvoorbeeld experimenteren en leren door het lanceren van een nieuw product in een kleine, perifere markt of door het houden van grootschalige rampenoefeningen om een beter inzicht te krijgen in de kans en impact van mogelijke onbekendheden.
Ons onderzoek beperkt zich tot de gesignaleerde risico’s in het strategische besluitvormingsproces. Om die reden hebben we de in de interviews genoemde beheersingsmaatregelen wel gebruikt om de risicoclassificatie en clustering te valideren, maar hebben wij deze overigens niet in onze analyse betrokken.