Corresponding author: René Doff ( r.doff@uva.nl ) Academic editor: Chris D. Knoops
© 2020 Robbert Nuhn, René Doff.
This is an open access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution License (CC BY-NC-ND 4.0), which permits to copy and distribute the article for non-commercial purposes, provided that the article is not altered or modified and the original author and source are credited.
Citation:
Nuhn R, Doff R (2020) Hoe passen verzekeraars scenario’s toe in het kader van de ORSA? Maandblad Voor Accountancy en Bedrijfseconomie 94(9/10): 379-389. https://doi.org/10.5117/mab.94.54831
|
Per 1 januari 2016 moeten verzekeraars uit hoofde van Solvency II een Own Risk & Solvency Assessment (ORSA) maken waarin zij met scenario’s en stresstesten de belangrijkste risico’s analyseren. Dit artikel beschrijft een onderzoek naar hoe verzekeraars scenario’s en stresstesten toepassen. Aan de hand van de literatuur zijn duidelijke processtappen en succescriteria voor het gebruik van scenario’s te onderscheiden. Dit proces wordt overwegend goed gevolgd door verzekeraars en het bestuur is goed betrokken op verschillende manieren. Dat geldt niet voor alle zogenoemde sleutelfuncties: met name de functies interne audit en compliance zijn veel minder betrokken dan bijvoorbeeld de risicomanagement-functie. De tijdshorizon die verzekeraars gebruiken voor hun langetermijnprognose is over het algemeen drie tot vijf jaar, maar er zijn ook verzekeraars die langere termijnen hanteren. Uit onze analyse blijkt dat verzekeraars veel meer leunen op stresstesten dan op scenario’s. Deze laatste worden in de praktijk nauwelijks toegepast in ORSA. Dit is een gemis voor de effectiviteit van ORSA. Wij constateren tot slot dat het feit dat toezichthouders meekijken een mogelijk systeemrisico creëert en dat is vanuit toezichtsperspectief juist onwenselijk.
Verzekeraar, Solvency II, ORSA, scenario, stresstesting
Zowel de European Insurance and Occupational Pensions Authority (EIOPA) als De Nederlandsche Bank (DNB) hebben onlangs het belang van scenario’s binnen de ORSA weer benadrukt. Dit artikel geeft een procesmodel weer en onderzoekt hoe verzekeraars de ORSA in de praktijk aanpakken. Daarom draagt het bij aan het continu verbeterproces van scenario’s binnen de ORSA.
Per 1 januari 2016 is het nieuwe toezichtraamwerk Solvency II van kracht voor Europese verzekeraars. Een onderdeel daarvan is de Own Risk and Solvency Assessment (ORSA), waarbinnen verzekeraars met stresstesten en scenario’s hun risico’s onderzoeken.
De nieuwe eisen rond het toepassen van scenario’s in ORSA zijn in algemene termen beschreven in de Europese wetgeving en Nederlandse kaders. Hoe verzekeraars deze vereisten in de praktijk vormgeven is echter veel minder bekend. Dit artikel beschrijft een onderzoek naar hoe verzekeraars invulling geven aan deze nieuwe vereisten.
Het artikel is als volgt opgebouwd. De volgende paragraaf schetst de contouren van de nieuwe regelgeving Solvency II, waarbij we focussen op de belangrijkste elementen voor de rest van het artikel. Paragraaf 3 definieert de begrippen scenario en stresstest die in het onderzoek een centrale rol spelen en in de praktijk vaak ook voor begripsverwarring zorgen. We leunen daarbij op de literatuur en onze kennis uit de praktijk. Paragraaf 4 beschrijft de plek van scenario’s in de ORSA en de processtappen die voor ons onderzoek van kritisch belang zijn voor het succesvol toepassen van scenario’s. Deze stappen leiden we af uit de literatuur. Paragraaf 5 beschrijft de onderzoeksaanpak en paragraaf 6 de resultaten van het onderzoek. Paragraaf 7 plaatst de resultaten in de context van de rest van het artikel. Paragraaf 8 ten slotte concludeert dit artikel.
Per 1 januari 2016 is in Europa het nieuwe prudentiële toezichtskader Solvency II voor (her)verzekeraars van kracht (
Het eerste element is dat Solvency II voor verzekeraars vereist om, als onderdeel van het besturingssysteem, een viertal sleutelfuncties in te richten. Solvency II geeft ook aan welke taken, rollen en verantwoordelijkheden de sleutelfunctiehouders hebben in de beleidscyclus van een verzekeraar. De sleutelfuncties zijn: risicomanager, actuaris, compliance officer en internal auditor (Solvency II Directive 2009, art. 44–48 en Solvency II Delegated Acts 2014, art. 268–272). Impliciet vereist Solvency II dat verzekeraars het zogenoemde Three Lines of Defence-model
Het tweede element van pijler twee is dat de verzekeraar minimaal jaarlijks een zogenaamde Own Risk and Solvency Assessment (ORSA) uitvoert (Solvency II Directive 2009, art 45). Omdat dit het onderzoeksobject is van dit artikel gaan we daar onderstaand nog verder op in. De derde pijler van Solvency II omvat de rapportagevereisten aan de toezichthouder (in Nederland DNB) en het publiek. Naast het jaarverslag (veelal gebaseerd op IFRS) vereist Solvency II jaarlijks een openbaar Solvency and Financial Condition Report (SFCR) dat op Solvency II-grondslagen verslag doet van de stand van zaken. Er zijn veel parallellen met het bancaire systeem van Bazel II/III, maar er zijn zeker ook verschillen omdat een bank en verzekeraar verschillend zijn (
Het doel van de ORSA is dat het bestuur van een verzekeraar binnen de context van zijn strategie, de huidige en toekomstige samenhang beschouwt tussen het risico, het kapitaal en het rendement (
In de praktijk blijkt dat DNB veel nadruk legt op het gebruik van scenario’s in de ORSA. Binnen de ORSA analyseert men de risico’s en onzekerheden die bepalend zijn voor de toekomst van de onderneming, ofwel de zogenaamde ‘driving forces’ (
Er zijn verschillende definities en interpretaties van het begrip ‘scenario’. Een eerste groep definities en interpretaties beschouwt scenario’s in een brede context.
In het vervolg van dit artikel wordt onder scenario verstaan een verhalend toekomstbeeld. In zo’n toekomstbeeld wordt duidelijk dat meerdere risico’s zich tegelijkertijd voor kunnen doen. Hierbij is het van belang dat het samenvallen van die risico’s ook consistent is, anders is het niet geloofwaardig. De situatie zoals die zich voordoet in een scenario moet zich dus ook in werkelijkheid voor kunnen doen. Doordat het een verhaal of beschrijving van een mogelijke toekomst is, kan men zich dat toekomstbeeld beter voorstellen.
Een tweede groep van interpretaties en definities beschouwt scenario’s als een kwantitatieve en modelmatige analyse, waarbij de impact van specifieke variaties in de variabelen van het model (in de context van ORSA het model dat de meerjarige solvabiliteit van de verzekeraar voorspelt) wordt onderzocht. Men onderzoekt dan een beperkter beeld van de mogelijke toekomst. In elk geval ontbreekt de verhalende context. Bovendien ligt de focus op de kwantitatieve onderbouwing in plaats van de verklaring. Tot slot is een dergelijk scenariobegrip expliciet gericht op de einduitkomst in termen van solvabiliteit. Om verwarring met bovenstaande definitie te voorkomen zullen we dit in het vervolg stresstesting
Het
Hoe worden de scenario’s toegepast in de ORSA?
De scenario’s worden gebouwd rond de eerdergenoemde driving forces. Men zoekt daarin combinaties van belangrijke gebeurtenissen die van invloed zijn op de onderneming. De vraag is dan wat de waarschijnlijkheid moet zijn van deze gebeurtenissen. Een exacte, met kansrekening vastgestelde waarschijnlijkheid is lastig vast te stellen.
Hoe ontwikkelt men scenario’s? Enerzijds vereist dat een strakke methodiek, maar anderzijds is ook creativiteit vereist (
In lijn met de doelstelling van explorative scenario’s (
Kader 1 geeft een overzicht geeft een overzicht van de stappen die worden gehanteerd bij het ontwerpen van scenario’s.
Stap 1: Doel en tijdshorizon bepalen
Omdat we scenario’s toepassen voor de ORSA, volgen we de algemene doelstellingen die zijn vastgesteld door |
Stap 2: De juiste mensen betrekken
Het bestuur van de verzekeraar geeft leiding aan het proces en speelt een actieve rol. Daarnaast is er de verwachting dat de sleutelfunctionarissen betrokken zijn ( |
Stap 3: Zekerheden en onzekerheden beschrijven
De derde stap bestaat uit het omschrijven wat men al weet en het toevoegen van onzekerheden ( |
Stap 4: Beschrijven van scenario’s
|
Stap 5: Challengen en selecteren van scenario’s
Om de uiteindelijke scenario’s te selecteren zijn er meerdere algemene selectiecriteria. |
Stap 6: Analyseren uitkomsten en toepassen resultaten
In de zesde stap worden de scenario’s daadwerkelijk doorgerekend en de resultaten gebruikt voor strategische beslissingen ( |
Stap 7: Evaluatie
De scenario’s worden door de jaren heen beter als ze jaarlijks geëvalueerd worden en verder worden ontwikkeld. Het ontwikkelen van scenario’s is een iteratief proces (Ramirez et al. 2017) of een ‘multi-generational process’ ( |
Om te onderzoeken hoe Nederlandse verzekeraars omgaan met scenario’s in ORSA hebben wij in 2019 elf verzekeraars geïnterviewd (zie bijlage), waaronder zeven verzekeringsgroepen die uit meerdere verzekeraars/ vergunninghouders bestaan (zie Tabel
Soort verzekeraar | Betrokken in onderzoek |
Leven | 1 |
Schade | 1 |
Zorg | 1 |
Uitvaart | 1 |
Groep | 7 |
Totaal | 11 |
Ook de grootte van de verschillende verzekeraars is divers. Vijf van de geïnterviewde verzekeraars hebben een SCR kleiner dan 0,5 miljard EUR, vier verzekeraars hebben een SCR kleiner dan 5 miljard EUR en twee verzekeraars hebben een SCR boven de 5 miljard EUR. Alle geïnterviewde verzekeraars hebben een SCR-ratio ruim boven de 100% aan het einde van 2018.
De functie van de geïnterviewden varieert van Chief Risk Officer (CRO), Chief Financial Officer (CFO), Chief Finance and Risk Officer (CFRO) tot verschillende soorten risicomanagementdirecteuren of risicomanagers.
Het onderzoek is uitgevoerd bij een redelijke dwarsdoorsnede van de Nederlandse verzekeraars. Het marktaandeel in premie van de onderzochte verzekeraars bedroeg in 2018 ongeveer 55%, in eigen vermogen vertegenwoordigen deze verzekeraars 72% van de Nederlandse markt (Bron: DNB). De verschillende verzekeringsbranches zijn vertegenwoordigd. Er is gekozen om dit onderzoek met gestructureerde interviews uit te voeren om daarmee ruimte te laten voor toelichting op de antwoorden. Daarmee hebben we inzicht gekregen in keuzes die verzekeraars maken in hun ORSA-processen. Door het kwalitatieve karakter van het onderzoek is er ruimte voor interpretatie. Het geeft een representatief beeld hoe de Nederlandse verzekeraars hun stresstest en scenarioanalyse uitvoeren binnen de ORSA. In verband met vertrouwelijkheid geven we de resultaten anoniem weer.
In de interviews zijn de volgende onderwerpen onderzocht:
Dit onderzoek heeft expliciet niet naar de inhoudelijke aspecten van de scenario’s gekeken omdat (1) deze gegevens vertrouwelijk zijn en verzekeraars niet genegen zijn dit te delen; (2) het een breder begrip vereist van de context waarbinnen de verzekeraar opereert; en (3) dit een rolvermenging is met die van de toezichthouder DNB in dit proces.
Onderstaand presenteren wij de resultaten in anonieme vorm. Per onderdeel wordt aangegeven hoe elk van de 11 verzekeringsgroepen scoort.
Alle geïnterviewde verzekeraars bepalen het doel en de horizon voorafgaand aan het proces. Tabel
Het merendeel van de verzekeraars hanteert een horizon van 3 tot 5 jaar omdat het budget en strategie ook dezelfde horizon hebben. Ongeveer de helft van de ondervraagde verzekeraars hanteert een horizon van drie jaar. De andere helft hanteert vijf jaar. Een langere horizon vindt men niet zo zinvol omdat er dan te veel aannames gemaakt moeten worden. Dat maakt de uitkomsten ook erg onzeker.
Verzekeraar | A | B | C | D | E | F | G | H | I | J | K |
---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
Scenariohorizon in jaren | 3 | 5 | 5 | 5 | 10 | 3 | 5 | 3 | 5 | 10 | 3 |
Twee verzekeraars hanteren een horizon van tien jaar om daarmee de risico’s die op langere termijn spelen, mee te nemen in de scenario’s. Voorbeelden van zo’n risico zijn het langlevenrisico
Het bestuur is betrokken zowel bij de ontwikkeling van scenario’s als de analyse ervan. Er is een grote diversiteit in de vorm waarin dat gebeurt. In de interviews is gevraagd hoe groot de mate van betrokkenheid van het bestuur is in het proces in verhouding tot de eerste lijn en de tweede lijn van het three lines of defence-model. Tabel
Verzekeraar | A | B | C | D | E | F | G | H | I | J | K |
---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
Bestuur | 30% | 40% | 15% | 20% | 25% | 10% | 20% | 25% | 20% | 20% | |
1e lijn | 40% | 10% | 70% | 10% | 25% | 20% | 40% | 25% | 40% | 20% | |
2e lijn | 30% | 50% | 15% | 70% | 50% | 70% | 40% | 50% | 40% | 60% |
Bij acht van de tien verzekeraars is het bestuur voor minimaal 20% betrokken. De betrokkenheid van de tweede lijn is over het algemeen groot. Bij zes verzekeraars is hun betrokkenheid 50% of meer.
Het bestuur is dus over het algemeen betrokken maar de manier waarop verschilt.
Er zijn verzekeraars die een strikte scheiding hebben waarbij de tweede lijn (risicomanagement en actuariaat) faciliteert en kritische vragen stelt. De eerste lijn en het bestuur bedenken de belangrijkste risico’s en maken daarmee scenario’s. Bij andere verzekeraars zijn die grenzen een stuk minder strikt omdat de tweede lijn zelf al belangrijke risico’s benoemt en scenario’s voorstelt of voorschrijft. Dan is er ook nog een groep verzekeraars waarbij een groot deel van de voorbereiding gebeurt door een kleine groep medewerkers van bijvoorbeeld risicomanagement en actuariaat. Vervolgens worden dan, meestal samen met het bestuur, de juiste scenario’s geselecteerd en ook de zwaarte van de scenario’s gekozen. Tijdens deze twee stappen, scenario’s bouwen en selecteren, wordt er ook gechallenged of het wel de hele lading dekt en voldoende zwaar is.
Niet alle sleutelfunctionarissen zijn altijd betrokken in het scenarioanalyseproces. Tabel
Verzekeraar | A | B | C | D | E | F | G | H | I | J | K |
---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
Risico-management | ja | ja | ja | ja | ja | ja | ja | ja | ja | ja | ja |
Actuariaat | ja | ja | ja | ja | ja | ja | ja | ja | ja | ja | ja |
Compliance | ja | ja | nee | nee | nee | nee | ja | nee | ja | ja | nee |
Interne Audit | ja | nee | ja | nee | nee | nee | nee | nee | ja | nee | nee |
De laatste twee vereisten met betrekking tot de juiste deelnemers: deelname door senior management en capital management maar ook het betrekken van informele leiders (de remarkable people), zijn tijdens de interviews onderzocht met één vraag. Er is gevraagd hoeveel deelnemers er vanuit welke afdelingen/disciplines zijn vertegenwoordigd in het proces. Aangezien de grootte van de groep per verzekeraar nogal verschilt afhankelijk van de grootte van de verzekeraar, zijn de resultaten in Tabel
‘Afkomst’ deelnemers | ||||||||
Verzekeraar | Risk | Compliance | Actuariaat | Finance | Legal | Managers | Bestuur | Extern/overig |
A | 17% | 0% | 17% | 8% | 0% | 17% | 42% | 0% |
B | 29% | 4% | 14% | 7% | 4% | 10% | 17% | 14% |
C | 17% | 0% | 6% | 11% | 0% | 44% | 11% | 11% |
D | 17% | 0% | 17% | 8% | 0% | 17% | 42% | 0% |
E | 8% | 0% | 23% | 15% | 0% | 31% | 8% | 15% |
F | 17% | 0% | 25% | 42% | 0% | 17% | 0% | 0% |
G | 18% | 12% | 12% | 6% | 6% | 29% | 18% | 0% |
H | 10% | 0% | 33% | 14% | 0% | 19% | 24% | 0% |
I | 15% | 3% | 17% | 17% | 3% | 33% | 12% | 0% |
J | 7% | 0% | 20% | 7% | 0% | 47% | 20% | 0% |
K | ||||||||
Totaal | 16% | 2% | 18% | 14% | 2% | 24% | 19% | 5% |
Er wordt een diverse groep afdelingen en disciplines betrokken bij het scenarioanalyseproces. Er zijn vijf hofleveranciers voor het proces waarvan er vier afdelingen ieder afzonderlijk ongeveer 15% van de groep uitmaken: Risk, Actuariaat, Finance en het bestuur. De managers vertegenwoordigen de operationele afdelingen (commercie, administratie etc.) en zijn de grootste groep. Zij maken 24% uit van de groep. Legal, compliance en overig/ extern zijn beperkt vertegenwoordigd. De individuele verzekeraars wijken wel wat van deze verdeling af maar over het algemeen geeft het een redelijk beeld van de verhoudingen ook al zijn er onderling verschillen. Hier wordt ook weer duidelijk dat Compliance en de interne audit ondervertegenwoordigd zijn. De interne audit valt in dit overzicht in de categorie overig.
Het is niet eenvoudig om alle betrokkenen ook actief te houden. Nu de verzekeraars al een aantal jaren dit proces hebben doorlopen begint men soms ook wat de interesse te verliezen. Voor sommige verzekeraars veranderen de risico’s immers niet zo veel in één jaar. Of het proces wordt inmiddels zo soepel doorlopen dat men denkt dat het verder gedelegeerd kan worden. Hierdoor kan de betrokkenheid van bijvoorbeeld een bestuur afnemen. Meerdere verzekeraars geven aan dit te ondervangen door de methodiek ieder jaar iets te veranderen. Drie verzekeraars betrekken ook externen in het proces. Dit kan in meerdere rollen zijn. Bijvoorbeeld als eerste lijns-functionaris binnen actuariaat of risk, maar ook als actuarieel functiehouder of zelfs een uitbestede interne audit. In een enkel geval worden er ook consultants ingehuurd om het proces te begeleiden. Deze externen brengen wel vaak nieuwe inzichten en/of methoden mee.
In het kader van dit onderzoek is niet inhoudelijk naar de scenario’s gekeken van de verzekeraars, vanwege de vertrouwelijkheid van informatie. Bovendien richtte het onderzoek zich op het ORSA – proces.
In de literatuuranalyse (paragraaf 4) hebben wij vier criteria benoemd aan de hand waarvan scenario’s ter discussie gesteld kunnen worden en op basis waarvan scenario’s worden geselecteerd.
Uit de interviews is geen duidelijk beeld ontstaan hoe de verzekeraars nu precies de scenario’s selecteren. Er wordt wel aangegeven wat men belangrijk vindt bij de selectie maar het wordt niet concreet hoe men erin slaagt die selectie succesvol uit te voeren. Alle verzekeraars benoemen zeker dat scenario’s voorstelbaar, consistent en relevant moeten zijn. Maar hoe dit precies meeweegt in de selectie wordt niet duidelijk. Met relevant wordt vaak ook bedoeld dat de scenario’s zwaar genoeg moeten zijn om binnen de ORSA te gebruiken. Met andere woorden ze moeten aantonen dat men solvabel genoeg is. Dat scenario’s creatief/verrassend moeten zijn wordt eigenlijk niet genoemd.
Dat er op relevantie wordt geselecteerd uit zich onder andere ook doordat men binnen een verzekeringsgroep voor de leven-entiteit andere scenario’s hanteert dan voor de schade-entiteit. Maar het wordt vooral ook gezien als een verspilling van tijd om niet-relevante scenario’s te onderzoeken. Binnen een grotere groep wordt het als uitdagend ervaren om de scenario’s van de verschillende entiteiten op elkaar af te stemmen. Bij de selectie zoeken meerdere verzekeraars de grenzen van de aannemelijkheid op. In die scenario’s is de nieuwsgierigheid naar de hoge impact bepalend voor de keuze. Het in paragraaf 3 genoemde leereffect staat daarbij centraal.
Vijf verzekeraars laten de waarschijnlijkheid van scenario’s meewegen in de keuze van het scenario of de zwaarte ervan. Scenario’s die men waarschijnlijker acht worden dan eerder geselecteerd dan minder waarschijnlijke scenario’s. Het risico hiervan is dat men niet breed genoeg kijkt en minder waarschijnlijke risico’s buiten beschouwing worden gelaten terwijl ze mogelijk zeer bedreigend voor de organisatie kunnen zijn. Een grotere groep verzekeraars vindt de waarschijnlijkheid van het voorval een stuk minder interessant. Is het voorval ‘plausible’ of ‘possible’? Voor hen is het van belang dat het voorstelbaar is dat het voorval of scenario zich voor kan doen.
Nagenoeg alle verzekeraars baseren een deel van de stresstesten en scenario’s op die van vorig jaar omdat men die risico’s zo belangrijk vindt dat de voortgang ervan gevolgd moet worden. Sommige verzekeraars hebben hun scenario’s en stresstesten ingedeeld naar categorie. De categorieën zijn ingedeeld naar het soort risico. Voorbeelden hiervan zijn: veranderingen in Solvency II-wetgeving, marktrisico’s en product-gerelateerde risico’s. Die laatste scenario’s kunnen bijvoorbeeld ook risico’s meenemen die niet alleen naar de boekhoudkundige balans kijken zoals een woekerpolisscenario. De toezichthouders zoals DNB en EIOPA schrijven ook regelmatig scenario’s voor die meegenomen worden in de ORSA. Recent heeft
Verzekeraars gebruiken de termen stresstest en scenario door elkaar. In de interviews hebben we onderzocht wat de verschillen precies zijn in ontwerp en toepassing. Tabel
Verzekeraar | Stresstesten | Scenario’s | ||
---|---|---|---|---|
single factor | multi factor | reverse | ||
A | 9 | 0 | 4 | 1 |
B | 5 | 5 | 4 | 5 |
C | 4 | 4 | 2 | 8 |
D | 4 | 9 | 2 | 15 |
E | 6 | 6 | 0 | 4 |
F | 3 | 5 | 1 | 8 |
G | 0 | 2 | 5 | 4 |
H | 0 | 0 | 1 | 3 |
I | 6 | 2 | 1 | 3 |
J | 0 | 9 | 1 | 10 |
K | 31 | 13 | 4 | 4 |
In de verschillende interviews kwam naar boven dat er interpretatieverschillen zijn tussen de begrippen stresstest en scenario (zie paragraaf 3). Illustratief is het feit dat vier verzekeraars evenveel of meer scenario’s hebben dan stresstesten. Men noemt een uitgebreide stresstest al snel een scenario.
Het aantal stresstesten dat men gebruikt ligt, een enkeling daargelaten, ongeveer tussen de 4 en 6. Daarbij zijn twee uitschieters. Eén verzekeraar heeft zelfs 48 stresstesten. Bijna alle verzekeraars gebruiken verschillende soorten stresstesten. Ze maken allemaal gebruik van reverse stress-testen, omdat dit een vereiste van Solvency II is. Deze reverse stress-testen worden ingezet om de gevoeligheid van de organisatie voor één specifieke parameter of variabele te testen. Maar ze worden ook gebruikt in het geval dat de risico’s lastig te kwantificeren zijn. Een voorbeeld hiervan is een reverse stress-test die toegepast kan worden op het compliance-risico in het woekerpolisdossier. Men kan de maximaal haalbare compensatie (per dossier) berekenen tot het moment dat de solvabiliteit in gevaar komt.
DNB en EIOPA schrijven ook scenario’s voor. Deze scenario’s worden in de interviews als zeer zware scenario’s gezien, die gebruikt moeten worden in de ORSA. Ook hier komt de verwarring tussen scenario’s en stresstesten weer naar voren. EIOPA heeft tot op heden vooral stresstesten voorgeschreven. Maar het kan zijn dat DNB individuele verzekeraars specifieke scenario’s voorschrijft. Hoe verzekeraars tot de zwaarte van een scenario zijn gekomen, is in de meeste gevallen wel onderbouwd. Voor de scenario’s die zijn opgelegd door toezichthouders gebeurt dat niet.
Aan de hand van de uitkomsten hebben we de volgende observaties. Bij onze respondenten is de horizon van de scenarioanalyse gebaseerd op het Medium Term Plan (tussen de 3 en 5 jaar). Dit geldt voor alle verzekeraars, maar een enkele verzekeraar hanteert een langere horizon. De richtsnoeren van
Het bestuur is actief betrokken bij het scenarioproces en het merendeel heeft dit vastgelegd in beleid. Niet alle sleutelfuncties zijn betrokken: met name compliance en interne audit ontbreken in sommige gevallen. Dit past ook bij de observaties van
Een belangrijke vraag is of alle relevante risico’s worden meegenomen in de scenario’s, dit is immers een Solvency II-vereiste. Bij alle respondenten in het onderzoek is het proces adequaat om deze compleetheid te waarborgen. Echter, enkele verzekeraars geven aan te twijfelen om bepaalde risico’s mee te nemen omdat men niet zeker is hoe een toezichthouder hierop zou kunnen reageren. Het meekijken door de toezichthouder kan hier dus belemmerend in werken.
Dat werpt de vraag op of de doelstellingen van scenario’s in de ORSA wel verenigbaar zijn. Enerzijds moet het bestuur inzicht krijgen in de risico’s door meerdere mogelijke toekomsten (scenario’s) te exploreren. Anderzijds moeten de ORSA-scenario’s aantonen dat er voldoende solvabiliteit aanwezig is in extreme omstandigheden. Dit wringt. Als de toezichthouder direct consequenties kan verbinden aan minder gunstige omstandigheden, groeit de weerstand om deze omstandigheden te onderzoeken. Als meerdere verzekeraars ditzelfde effect niet onderzoeken, ontstaat zelfs een systeemrisico voor de sector als geheel.
Verzekeraars onderwerpen hun risico’s aan een brede range van stresstesten en scenarioanalyses. Alle verzekeraars maken gebruik van reverse stress-testen waarmee de grenzen van hun solvabiliteit worden onderzocht. Ook bevatten de scenario’s en stresstesten meerdere zware voorvallen die zich gelijktijdig voordoen. Ze gebruiken verschillende type scenario’s zoals scenario’s met een eenmalig voorval en scenario’s waarbij de situatie over meerdere jaren verslechtert. Verzekeraars kijken niet alleen naar de gevolgen voor de solvabiliteit, maar men kijkt ook naar gevolgen voor de winstgevendheid en liquiditeit. Hierdoor ontstaat een compleet inzicht in de gevolgen van de risico’s.
Dan is er nog de vraag of alle verzekeraars er in slagen om echte scenario’s te ontwikkelen. In de interviews was er regelmatig onduidelijkheid over het verschil tussen een scenario en een stresstest. Bedoelt men met een scenario niet gewoon een uitgebreide stresstest? Alle verzekeraars gaven aan dat de afgelopen jaren de scenarioanalyse binnen de ORSA zich verder heeft ontwikkeld. Daarbij begon de scenarioanalyse als methode om de toereikendheid van de solvabiliteit aan te tonen. In het begin werd dat voornamelijk gedaan met stresstesten. Daarbij richt men zich op de SCR-variabelen in de berekeningen (‘risks’ in termen van
Tijdens de interviews werd duidelijk dat meerdere verzekeraars nog niet zijn toegekomen aan echte scenario’s. Men slaagt er wel in om stresstesten te maken met meerdere variabelen die onderlinge afhankelijkheden hebben. Maar de onderliggende onzekerheden, de ‘driving forces’, zijn dan nog niet gevonden of verder uitgewerkt. Ook vindt men de gebruikte modellen te gebrekkig om een echt scenario correct en in voldoende detail door te rekenen. Bijvoorbeeld doordat modellen niet in staat zijn om geleidelijk opkomende voorvallen of zeer wisselende voorvallen door te rekenen. Dat wordt gezien als een beperking om zich door te ontwikkelen. Men bekijkt de problematiek vanuit het kwantitatieve perspectief (
Uit hoofde van Solvency II moeten verzekeraars in hun ORSA gebruik maken van scenario’s. Uit de literatuur hebben wij een aantal criteria geformuleerd voor het effectief gebruiken van scenario’s. Daarnaast hebben wij een proces vastgesteld waarmee scenario’s effectief ontworpen en toegepast kunnen worden. Wij hebben elf verzekeraars geïnterviewd met als doel te achterhalen hoe zij scenario’s in ORSA toepassen. Aan de hand van dit onderzoek trekken wij de volgende conclusies.
Dit onderzoek is gebaseerd op een beperkte dataset. Bovendien zijn de betrokken verzekeraars niet geheel random gekozen, maar is een bredere groep benaderd en deze verzekeraars zijn bereid geweest deel te nemen. Daarmee zijn de observaties ook vooral eerste observaties die verder onderzoek verdienen. Een vervolgstap zou kunnen zijn om een grotere onderzoekspopulatie te bekijken, wellicht ook op Europees niveau. Daarnaast hebben we nauwelijks aandacht besteed aan de inhoud van de scenario’s: wat voor soort risico’s onderzoeken verzekeraars er nu eigenlijk mee? Ook dat zou in een vervolgstap meegenomen kunnen worden, hoewel daar ook een beperking van vertrouwelijkheid zou kunnen zijn.
Tot slot, het jaar 2020 heeft tot nu toe in het teken gestaan van covid-19. Omdat deze pandemie nog in volle gang is, lijkt het onmogelijk om de gevolgen voor verzekeraars goed in te schatten. Dit is bij uitstek een kans om werkelijke scenario’s toe te passen in het risicomanagement.
R. Nuhn, MSc is Manager Risk department, BNP Paribas Cardif.
Dr.ir. R.R. Doff is Docent Enterprise Risk Management aan de Universiteit van Amsterdam
Lijst met geïnterviewde verzekeraars
ASR
Achmea
Aegon
Amlin Insurance
Conservatrix
CZ
Goudse
Klaverblad
Monuta
Nationale-Nederlanden
Vivat